Grootste uitdaging is de klantbeleving optimaliseren

Met CFO Magazine en Hemakiran Gupta van Tata Consultancy Service (TCS) bespreekt Alineke van den Berge, Managing Director Operations bij de Nederlandse tak van ABN AMRO, de uitdagingen waar haar onderdeel voor staat.Operations is binnen ABN AMRO verantwoordelijk voor vrijwel de gehele backoffice van de bank, zowel de corporate als retailkant. De enige uitzonderingen zijn de achterliggende administratieve processen omtrent hypotheken en creditcards. Binnen Operations ziet Van den Berge het als grootste uitdaging om de klantbeleving te optimaliseren. “We hanteren soms te veel de operatie als uitgangspunt. De focus ligt dan bijvoorbeeld op het sneller maken van processen. Maar vaak maakt het een klant niet zoveel uit of hij 20 of 40 seconden doet over een bepaalde aanvraag, hij wil vooral dat die digitaal en realtime is. Daarom zijn we een digitaliseringsslag aan het maken.”India JourneyOm alle processen in goede banen te leiden werkt Operations samen met Tata Consultancy Services (TCS). Al in 2001 zette ABN AMRO de stap om enkele Operations-diensten in India te verwerken. “We hoeven niet alle kennis zelf in huis te hebben”, stelt Van den Berge. Toch begrijpt zij dat sommige bedrijven huiverig zijn om taken te outsourcen. “Sommige zaken vallen dan buiten je directe invloedssfeer. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang je maar nauw samenwerkt met de partner.” Kostenreductie is volgens haar uiteraard een van de redenen om sommige taken te outsourcen, maar zeker niet de enige. “In India is veel kennis en talent aanwezig. Veel mensen hebben een hoog opleidingsniveau. Bovendien zijn de Indiase medewerkers in staat de gehele keten aan werkzaamheden te overzien, hoewel ze vaak maar aan één klein deel van het proces werken. Iedere keer dat ik India bezoek, ben ik verrast door de creativiteit en de plannen die ontwikkeld zijn.”TeambuildingUit een over twee locaties verspreide afdeling een hecht team smeden is bepaald geen sinecure. “Het is altijd gemakkelijker om een relatie op te bouwen als je elkaar dagelijks ziet bij de koffieautomaat. Wanneer je in twee verschillende landen werkt, moet je er meer moeite voor doen. Toch zien Nederlandse medewerkers hun vakgenoten in India echt als collega’s. Over de chat maken ze werkafspraken en er wordt veel getelefoneerd.”Aan het begin van de samenwerking stuitten de partijen nog weleens op culturele verschillen. “In India houdt men er niet van nee te verkopen, men wil overal een ja van maken. Zelf was ik gewend dat anderen het aangaven als iets niet werkte. Door open en duidelijk naar elkaar te zijn los je deze culturele verschillen op”, vertelt Van den Berge. Gupta vult haar aan. “De leercurve is gelukkig steil en de assertiviteit van Indiase werknemers neemt snel toe.”Fabriek van de bankOfschoon er veel werk naar India is overgebracht, blijft een stevige Operations-afdeling in Nederland voorlopig nodig. Van de Berge: “Operations is als het ware de fabriek van de bank. Als bedrijfsonderdeel verbinden wij de frontoffice met de IT-systemen en zorgen we ervoor dat alles snel, foutloos en soepel verloopt.” Hoewel in de markt snelle digitalisering vaak als trend wordt aangewezen, gaan de ontwikkelingen bij Operations minder snel.“Dat is ook logisch. In de afgelopen decennia hebben wij heel veel verschillende producten en diensten ontwikkeld. Als iemand bij ons komt met een spaarboekje uit 1952, gaan we uitzoeken hoe dat product destijds is verkocht en of deze klant al heeft gekregen waar hij recht op heeft. Een ander voorbeeld? De cheque lijkt in Nederland al enige tijd uitgestorven, maar we hebben toch nog medewerkers die cheques verwerken”, zegt Van den Berge. “Dat is natuurlijk relatief duur, maar als bank hebben we ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Als er nog zo veel mensen cheques gebruiken, ondersteunen wij hen daarbij.”Onder de enorme verscheidenheid van producten en diensten liggen circa negenhonderd verschillende processen. Het is onmogelijk om die allemaal in één klap te digitaliseren. “Dat doen we in kleine stappen. Een paar honderd processen kunnen we combineren en we gaan met de business in discussie over het bestaansrecht van andere processen. Waarom zijn er meerdere manieren om een adres te wijzigen of waarom kan iemand op vier manieren de kredietlimiet op zijn pinpas aanpassen? Door deze vragen te stellen en in te zetten op slimmere webformulieren kunnen we het aantal processen sterk terugdringen. En de overgebleven processen gaan we daarna waar mogelijk digitaliseren.”Start-up-mentaliteit nodigVan den Berge is niet bang dat banken de slag van fintech-bedrijven verliezen. “Maar we kunnen leren van de manier waarop fintechs naar producten kijken. Als bank vinden we het lastig om nieuwe producten procesmatig te bezien. Soms zijn marketeers al enthousiast aan de slag met een nieuw product, terwijl de uitvoering aan de achterkant nog niet volledig doordacht is. Fintechs hebben goed door hoe ze de backend simpeler kunnen maken”, meent Van den Berge. “Om mee te komen in nieuwe ontwikkelingen is IT van groot belang. Dit is ook een van de redenen waarom we hebben gekozen om onze business proces outsourcing bij een IT-vendor onder te brengen.Samenwerking met fintechs sluit de managing director niet uit, maar volgens haar is er binnen de eigen muren genoeg talent om te innoveren. “Als bank zijn we traditioneel goed in het uitvoeren van grote projecten. We gaven een afdeling een opdracht mee en na een bepaalde tijd was het klaar. Nu de ontwikkelingen sneller gaan, moeten we kleinere en meer experimentele stappen nemen. Normaal waren we gewend om een project voor 100 procent uit de denken en dan pas te lanceren. Nu lanceren we projecten soms klein en schalen we dan geleidelijk op.”Steeds meer diversiteitIn de hang naar vernieuwing is de bank gebaat bij diversiteit, vindt Van den Berge, die bij ABN AMRO ook zitting heeft in de Diversity Board. “De gemiddelde leeftijd van de werknemers bij Operations is 48 jaar. Meer diversiteit in leeftijd kan leiden tot meer diverse en andere ideeën. Jonge mensen kunnen een frisse wind brengen. Je ziet bijvoorbeeld dat de jongere generatie heel andere verwachtingen heeft van de bank. Geen baan voor het leven, maar 2 à 3 jaar ervaring opdoen en weer door. Voor ons is dat goed, want op die manier kunnen we leren van wat ze uit andere sectoren meebrengen.”Binnen de Diversity Board houdt Van den Berge zich uiteraard niet alleen bezig met diversiteit op het gebied van de professionele achtergrond. “Het personeelsbestand van ABN AMRO wordt steeds diverser. Ik ben er best trots op dat nu in de top circa 25 procent vrouw is en ook het aantal vrouwen in de subtop neemt toe.” Met drie broers en als studente aan de Technische Universiteit in Delft groeide Van den Berge op in omgevingen met veel mannen. “Toch kan ik bij de bank volledig mezelf zijn, zonder me te hoeven gedragen als one of the guys.” Ze gelooft niet in het glazen plafond. “We hebben eerder last van een ‘sticky floor’. Als we een mooie functie vrij hebben, zie ik dat vrouwen of mensen met een andere etnische achtergrond vaak bescheidener en terughoudender zijn. Vaak wachten ze tot ze voor een functie gevraagd worden in plaats van zelf het initiatief te nemen.” Dat is volgens Van den Berge zonde voor de persoon in kwestie, maar ook voor de bank. “Zoals ik aan het begin vertelde, diverse achtergronden, invloeden en visies leiden uiteindelijk tot een sterker bedrijf. Daar geloof ik echt in.”