Dit zijn de grootste uitdagingen voor CFO’s

Het jaarthema van de CFO community draait om de belangrijkste uitdagingen en tegenstellingen in het werk van CFO’s: Leading through Ambiguity. Waar lopen finance executives tegenaan? En wat zijn hun oplossingen voor de uitdagingen van de huidige tijd? Om daar een idee van te vormen, sprak CFO.nl met  zeven CFO’s en twee specialisten in finance. 

Uit die gesprekken komt een beeld naar voren van een wereld die onzekerder is geworden. Waarin de noodzaak tot innovatie helder is, maar het pad ernaartoe soms onduidelijk. Tegelijkertijd blijft het spook van disruptie rondzweven. Daar bovenop is er een maatschappij die meer eisen stelt aan het bedrijfsleven. 

De noodzaak tot innovatie en verandering 

De wereld waarin we leven verandert snel; ontwikkelingen gaan harder en de impact is groter, geven de CFO's aan. Innovatie, van processen, nieuwe producten of businessmodellen staat daarom hoog op de agenda. Dit levert ook uitdagingen op. De tijd die de CFO heeft om nieuwe projecten te beoordelen, wordt steeds schaarser. Snel moet men kunnen inschatten wat de risico’s zijn. Nieuwe projecten die bovendien beheerst moeten worden. Nog een belangrijke uitdaging: hoe een nieuw businessmodel geïmplementeerd kan worden naast de bestaande business. 

De hamvraag is welke kant innovatie op moet gaan. Bijvoorbeeld op het gebied van nieuwe technologie. Digitalisering, robotisering of big data: ze worden stuk voor stuk nog wel eens ervaren als buzzwords. Maar wie heeft er echt een visie op de toekomst? Dit vraagt oud-CFO van Wereldhave Robert Bolier zich af. “Geld investeren is makkelijk, maar wat levert het op?” Aan de andere kant zijn er wel de verwachtingen van de buitenwereld. Zeggen dat je nog niet bezig bent tegen investeerders? Geen optie. “Dat is wel een dilemma”, zegt Bolier. 

Begin met experimenteren, wordt vaak gezegd over het omgaan met onvoorspelbaarheid van innovaties. Door trial and error met korte feedbackloop kan een bedrijf uitvinden wat werkt en wat niet. Maar de onzekerheid blijft: “Het voelt als een soort schieten vanuit de heup”, zegt Bolier. “Ieder experiment heeft een achterliggend idee nodig, anders probeer je maar wat.” Maarten Blacquière, CFO van Enexis, benadrukt vooral de snelheid waarmee het besluitvormingsproces moet gebeuren. “We willen bewuste afwegingen maken. Het moet doordacht zijn. Maar het moet wel steeds sneller.” 

Stapje voor stapje veranderen is er niet meer bij voor organisaties. “De weg der geleidelijkheid bestaat niet meer”, zegt Frank Geelen, lead partner finance transformation bij Deloitte. “Vergelijk twintig jaar terug met nu. Er lijkt wel een revolutie te hebben plaatsgevonden”, aldus CFO van Fugro Paul Verhagen. Die snelheid is een extra uitdaging. “Maar met een team van de juiste mensen om je heen lukt het wel om de antwoorden te vinden.” 

Het zijn niet alleen de oudere bedrijven voor wie veranderen en innoveren vereisten zijn. Start up blijf je niet eeuwig. “Voor ons is de grootste uitdaging, en daar zijn we niet uniek in, om continu te vernieuwen. De go-to-markettijden moeten kort blijven”, zegt Guido Nap van het 10-jarige Simpel. Uitdaging daarbij is de grote afhankelijkheid van IT-personeel en de schaarste van die groep. Waar een bedrijf als Simpel niet mee te maken heeft zijn grote groepen werknemers die niet mee willen of kunnen in de veranderingen. “Wij hebben de luxe van een klein en relatief jong en ondernemend team.” 

Onzekerheid 

Wat sterk terugkomt in de gesprekken is dat de wereld onzekerder is geworden. Dit vraagt een andere manier van werken van finance en van bestuurders in het algemeen. Voor netbeheerder Enexis was de wereld voorheen voorspelbaar te noemen. “Gasnetwerken en elektriciteitsnetwerken verouderen, aan ons de taak om die up-to-date te houden”, zegt CFO Blacquière. Door de energietransitie is het onduidelijk hoe de energievoorziening er in de toekomst uit ziet. Extra lastig, omdat in deze sector de investeringen al snel fors zijn.

Die onvoorspelbaarheid vraagt dat rapportages en planning aangepast moeten worden. Cycli moeten korter, omdat informatie sneller achterhaald is. Blacquière: “Voorheen maakten we om de twee jaar een langetermijn-investeringsprognose, doorvertaald in een jaarplan. Maar dat was na twee jaar al achterhaald. We moeten dus vaker en voor een kortere periode vooruit plannen. Dit zijn dus eerder prognoses. Op die manier krijgen we meer grip op de wereld dan met planningen.” 

Voor Enexis is de conclusie dat de organisatie niet langer de wijsheid in pacht heeft. Voorheen wist het bedrijf wat de beste investering op lange termijn was. Antwoorden op de steeds complexer wordende problemen worden gevonden in samenwerking met stakeholders. “Leren van wat je ziet, de blik wijd open, dat zijn belangrijke aspecten binnen ambiguity”, zegt Blacquière. “De organisatie was intern gericht, op het realiseren van goede processen. Nu gaat het om het openstellen voor de invloed van talloze andere partijen.” 

Dat kan bijvoorbeeld ook door samenwerking met externe partijen. “Dit maakt dat je in contact komt met andere mensen en nieuwe dingen hoort”, zegt Anne Jan Stuij, CFO van meubelontwerper Gispen. Bij dit bedrijf hielp ook het aangeven van een richting om personeel te stimuleren antwoorden te zoeken: “Binnen de circulaire economie hebben we als doelstelling dat we innovation leader willen zijn. Dat doel verandert ook het gedrag binnen de organisatie. Mensen gaan kijken wat de concurrentie doet, hoe men klanten op een andere manier kan helpen. Dit creëert veel energie.” 

Die onzekerheid maakt dat CFO’s wijzen op het hebben van een heldere visie en een plan voor de toekomst. Duidelijke keuzes maken is essentieel. Deze geven richting, voorkomen dat verandering een reactief proces wordt, zegt CFO van Ahold Delhaize Jeff Carr. Ook helpen deze plannen bij het sturen van personeel. Onzekerheid leeft intern bij bedrijven net zo goed. Daarin ligt een rol voor het leiderschap. Die kan energie en passie doorgeven door mensen een beeld van de toekomst voor te schotelen. Wijzen op het verleden kan mensen die twijfelen over de toekomst moed geven. Blacquière: “Voorheen waren er eveneens uitdagingen en die hebben we ook gefikst. De boodschap is dus: ‘Wij kunnen dit.’” 

Is besturen in deze tijd moeilijker geworden? Daarover verschillen de meningen. Ja, zegt de een. Iedere tijd heeft zijn eigen uitdagingen en dilemma’s, zegt de ander. In ieder geval is een andere houding van een bestuurder nodig. “Uitrekenen wat het beste werkt is onmogelijk. Maar het gevaar is dat die onzekerheid tot verlamming leidt. De huidige tijd vraagt om een hogere bereidheid risico te nemen, in kleine stappen”, aldus Blacquière. Paul Verhagen van Fugro. “Je neemt met de dingen die je op dat moment weet het beste besluit. Pas als je in de achteruitkijkspiegel kijkt, weet je of het ook het juiste besluit was.” 

Cybersecurity in spotlight 

Binnen de nieuwe risico’s die digitalisering met zich meebrengt, staat dit jaar vooral cybersecurity in de spotlights. Om te beginnen gaat het om de nieuwe Europese privacywetgeving, in Nederland de AVG, die een nieuwe laag aan regels toevoegt. Daarbij trokken schandalen zoals rond Facebook veel aandacht. Het maakt nog eens duidelijk dat naast kansen rond het gebruik van data er ook een groot risico is om rekening mee te houden. Het is de vraag aan de bedrijven zelf hoever zij hier in willen gaan, vindt CFO van Wessanen Ronald Merckx. “We moeten strenger zijn en beseffen dat mensen zich vaak niet bewust gedragen online. Bedrijven willen consumenten beter leren denken en producten daarop afstemmen. Maar soms is het de vraag of de pendel te ver doorslaat.” 

Cybersecurity ligt vaak op het bord van de CFO. Maar juist voor deze functie lijkt dit een thema waar een worsteling dreigt en voor de hand ligt. CFO’s beseffen dat hoe goed de bescherming ook is, er nooit volledige veiligheid zal zijn. Je kunt alles zo goed mogelijk beschermen, maar dan gaat het toch mis. En dan komt het in de krant, is de gedachte. 

Andere regels

Een verandering in het hedendaagse speelveld is dat er spelers meedoen voor wie andere regels lijken te gelden; bedrijven zoals Uber en Spotify. Ze maken een enorme groei door op basis van even enorme investeringen en verliezen; een probleem voor bedrijven die dit niet kunnen. “Verlies lijden is is geen probleem, omdat deze bedrijven bezig zijn met het veroveren van nieuwe markten, zegt Bolier. “Maar binnen de oude economie spelen andere belangen. Die bedrijven kunnen zo niet opereren. Investeerders zouden weglopen.”

In de digitale markt leidt het winner-takes-it-all-principe er verder toe dat één of enkele partijen aan de top de dienst uitmaken. Het is iets waar niet alleen andere bedrijven, maar ook overheden en de gehele maatschappij moeite mee hebben. “Het zijn partijen die alle macht naar zich toe trekken en bovendien steeds meer van ons, individuen, afweten. Niemand zit er op te wachten dat in belangrijke industrieën slechts één partij het voor het zeggen heeft”, zegt Frank Geelen van Deloitte. 
Ondernemers roepen op tot regulering, omdat ze vinden dat er sprake is van oneerlijke concurrentie. Dit gebeurde bijvoorbeeld al bij Airbnb. Maar vaak blijkt dat overheden zelf te langzaam bewegen en achter de feiten aanlopen, meent Geelen. 

Mondige maatschappij 

Wordt iets als oneerlijk gezien, dan ontstaat er vaker verzet. Dan gaat het bijvoorbeeld om beloningen van topmensen. “Er komt steeds meer aandacht voor de ratio tussen het inkomen van de top van een bedrijf en de gemiddelde salariëring”, zegt Geelen. Mensen pikken dit soort zaken steeds minder, merkt hij op. En het blijft niet alleen bij de dagelijks inwisselbare ophef. “Keert het publiek zich ergens tegen, dan kan de impact enorm zijn. Klanten lopen bij je weg.” De beloning aan de top is zeker niet het enige thema dat leidt tot morele verontwaardiging. Ook het onderwerp belasting staat in de belangstelling. “Voorheen wilde iedereen zo weinig mogelijk betalen”, zegt Geelen. “Tegenwoordig denkt men na over hoeveel men wil betalen. Het voorbeeld van Starbucks laat zien wat er kan gebeuren.” 

Los van de ophef over incidenten eist de maatschappij op een fundamenteler vlak meer van bedrijven; moreel verantwoord gedrag, meer op de lange termijn gericht. Daar staat tegenover dat bedrijven ook goed beseffen dat ze baat hebben bij een sterke maatschappij. Dat maakt bijvoorbeeld de tegenstelling rondom robotisering duidelijk. De kostenbesparing die deze technologie kan opleveren is helder, maar tegelijkertijd is de vraag wat er gaat gebeuren met werknemers die hun werk zien verdwijnen. De ontwikkelingen gaan hard, de automatiseringsgraad neemt toe, zegt Geelen. “Op korte termijn is robotisering een besparing. Maar onduidelijk is nog wat op de lange termijn gebeurt met de koopkracht. En dat kan een probleem zijn.” 

Bedrijven beseffen steeds beter dat ze belang hebben bij een sterke overheid. Eentje die weliswaar regels stelt, maar ook de zaken goed op orde heeft, zegt Geelen: “De wereld heeft behoefte aan veiligheid, een goede infrastructuur, aan bepaalde standaarden. In een dossier als de energietransitie is een partij als de overheid nodig als procesmanager. Of kijk naar de overnamestrijd rond AkzoNobel en Unilever. Dan vindt men dat de overheid een belangrijkere rol moet krijgen binnen overnames.” 

Oog op toekomst 

Bedrijven zijn zich zelf meer bewust van de rol die ze spelen in de maatschappij. Termen als lange termijn waardecreatie, corporate social responsability of MVO zijn gemeengoed geworden. Met de ideeën erachter zal niemand het oneens zijn. Toch leveren ze wel dilemma’s op. “Een verhaal vertellen over de lange termijn als de resultaten tegenvallen is lastig, zegt CFO van Simpel Nap. Beursgenoteerde bedrijven of andere ondernemingen die afgerekend worden op de korte termijn, kunnen te maken krijgen met dat dilemma, zegt CFO van Wessanen Ronald Merckx, dat zich nadrukkelijk richt op lange termijn waardecreatie. 

Merckx zegt dat het bedrijf aandeelhouders heeft die er voor de lange termijn inzitten. “Daarmee kun je een gesprek voeren. Ze accepteren het als de koers wat inzakt vanwege een investering.” Maar in het algemeen vindt hij het verhaal van de lange termijn aandeelhouder onzin. “Sommige investeerders moeten elk kwartaal nog geld verdienen. Maatschappelijke gezien is er een beweging richting de lange termijn, maar de financiële wereld loopt daarop achter.” 

Een verandering is zeker gaande. Meer investeerders nemen ESG-criteria mee in hun beslissingen. Maar de snelheid verschilt nog met die in het maatschappelijk debat, denkt Merckx.  “Neem het Californisch pensioenfonds CalPERS dat begin deze eeuw besloot te stoppen met investeringen in tabak. Achteraf bleek men daardoor veel rendement te zijn misgelopen. We willen een maatschappelijk gezien gezondere koers. Maar afscheid nemen van niet-duurzame producten gaat nog met pijn gepaard. Het zal waarschijnlijk wat langer duren, voordat we er zijn.” 

Meer op het bord CFO 

Bekijken we de uitdagingen van de functie zelf, dan valt de sprekers op dat de CFO veel meer dan voorheen op zijn en haar bord krijgt. Finance wordt meer allround. Tegelijkertijd werkt de hoogste financial vaak met een kleiner team, om deze uitdagingen op te pakken. De huidige tijd met goedkoop kapitaal op zoek naar rendement maakt bovendien dat de snelheid groot is. Voor finance is er weinig ademruimte om processen, systemen, data en rapportages aan te passen aan de verandering. 

De toch al bredere rol van de CFO als business partner levert een dilemma op met de meer traditionele rol van de CFO als het financiële geweten van het bedrijf, zegt hoogleraar Bert de Groot. Het levert verwarring op onder commissarissen, die deze twee petten niet onderscheiden en de CFO vooral nog in de traditionele rol zien. Het maakt bovendien dat de CFO een “belangrijke en eenzame afweging” moet maken welke rol hij of zij kiest en uiteindelijk laat prevaleren, zegt De Groot. 

Er wordt meer ondernemerschap gevraagd, beaamt Nap van Simpel. Hij hamert toch op het belang van traditionele CFO-rol. “De CFO is het geweten en moet voor vertrouwen zorgen. Geloofwaardigheid is de essentiële waarde van de CFO. En die wordt op gezette tijden beproefd. Maar je bent er wel zelf bij. Bij twijfel niet inhalen. Waarbij het wel zo is dat de één eerder zal inhalen dan de ander.”