“Grote organisaties zijn binnen 10 jaar niet meer leidend in innovatie”

Lanting houdt zijn gehoor voor dat de “tsunami aan toetreders” een digitale component gemeenschappelijk hebben. “Het is echter lastig om de technologie van morgen te zien. We overschatten vaak de impact van technologie op korte termijn, maar onderschatten de effecten op lange termijn”, aldus de trendwatcher. Hij noemt het onbegrijpelijk dat in een technologie-gedreven samenleving ICT vaak niet in de bestuurskamer is verankerd. “Het is raar dat in deze tijd de CIO niet altijd in de bestuurskamer zit, maar vaak moet rapporteren aan de CFO.”  Kennis buiten de organisatie Een ander probleem dat Lanting constateert is dat ‘oude’ bedrijven vaak in structuren in plaats van in netwerken denken. “We gaan de nieuwe netwerkmaatschappij te lijf met een samenwerkingsstructuur uit de vorige eeuw die weer is gebaseerd op principes uit de 19e eeuw”, zegt Lanting. Door deze incongruentie lopen traditionelere organisaties volgens Lanting vaak achter de feiten aan. “De winnaars van nu maken gebruik van netwerken. Er is vaak meer kennis buiten de organisatie dan binnen de organisatie”, aldus Lanting. “Grote organisaties zullen binnen 10 tot 20 jaar niet meer leidend zijn in innovatie”, voorspelt Lanting. Voor organisaties die wel willen blijven innoveren ziet de innovator de grootste uitdaging in het opnieuw uitvinden van organisatie-, leiderschaps- en beloningsstructuren. “Het is dan ook onbegrijpelijk dat HR vaak niet betrokken wordt bij veranderingsprocessen”, zegt Lanting. Wat bedrijven in ieder geval niet moeten doen, zegt Lanting bij monde van een CEO, is een Hoofd Innovatie aanstellen. “Een Hoofd Innovatie killt de innovatie. De rest van de werknemers gaat bij zijn aantreden denken: Oh, nu hoef ik het (innoveren – red) niet meer te doen want het Hoofd Innovatie doet dat nu”. Toenemende complexiteit Volgens deze redenering zou een Hoofd Innovatie juist bijdragen aan een bestaand probleem. Namelijk een geringe medewerkersbetrokkenheid. “De complexiteit van organisaties is in de afgelopen decennia toegenomen, terwijl de betrokkenheid van de medewerkers daalt. Ongeveer 50 tot 70 procent van de kennismedewerkers zegt afgehaakt te zijn in de huidige baan”, houdt Lanting zijn gehoor voor. “Wanneer de complexiteit in de buitenwereld toeneemt is de eerste reflex het willen behouden van controle”, aldus de innovator. De chronische onderbenutting van talent wordt volgens Lanting op twee manieren tegemoet getreden. “Soms hoor je dat mensen niet willen innoveren. Dan zit het probleem in je recruitment, want dan neem je de verkeerde mensen aan. In het andere geval hoor je dat de mensen wel willen veranderen, maar dat de organisatie niet goed is ingericht. Het gaat dan om zaken als kennisdeling en het rouleren van functies.” Maar hoe word je nou een speedboot? Innovatie kopen blijkt volgens Lanting vaak een heilloze weg. “Bij veel fusies gaan mensen van het innoverende bedrijf na de lock-up periode weg. Innovatie komt uiteindelijk van mensen die niet beperkt willen worden in hun doen en laten. Door mensen die niet in de weg gezeten worden door processen en managers”, zegt Lanting. Een succesvolle organisatie verwijdert dan ook de barrieres die mensen in staat stellen om maximaal te communiceren met elkaar. “Het doel moet zijn om een hybride organisatie te worden. Als grote organisatie hoef je niet altijd een speedboot te worden. Je hebt immers door je omvang met zaken als compliance te maken, maar je moet wel je organisatie als een netwerk organiseren. Hiervoor moet je slimme netwerken bouwen”, stelt Lanting.    Lanting houdt zijn publiek diverse voorbeelden van succesvolle innovatie voor  Succesvolle voorbeelden Als geslaagd voorbeeld haalt hij Lockheed Martin in. Jarenlang focuste het technische conglomeraat op het sterker maken van de sterkere schakels in de keten. “Veel problemen lagen echter bij de zwakste schakels in het systeem. De tienduizenden leveranciers van het bedrijf. Lockheed Martin heeft toen kennis gedeeld met zijn leveranciers en wist zo sneller te leveren, terwijl de kwaliteit van de producten toenam”, vertelt Lanting. Een ander succesverhaal is Telefonica dat jarenlang miljarden besteedde aan innovatie. “Dit kwam echter moeilijk van de grond door de complexe interne organisatie. Toen is besloten om in het Verenigd Koninkrijk GiffGaff in de markt te zetten. Deze telecomprovider werd volledig losgekoppeld van het moederbedrijf. Alleen de CEO van GiffGaff rapporteerde aan de CEO van Telefonica”, verhaalt Lanting. Uiteindelijk groeide het dochterbedrijf uit tot de zesde speler in de Britse markt met ruim een miljoen klanten. “Met slechts 80 medewerkers, terwijl Telefonica 80.000 medewerkers telt.” Het succes zit in, hoe kan het ook anders, in het gebruik van het netwerk. “Marketing en de supportdesk zijn geoutsourced naar de abonnees van GiffGaff. Veel mensen genieten ervan om andere mensen te helpen”, illustreert Lanting. De eigen organisatie omzeilen was hier het recept tot succes. Lanting adviseert organisaties dan ook om structuren zo simpel mogelijk te houden. “Voor elke nieuwe vergadering, tool of procedure moet je stoppen met een oude. Vaak zie je echter dat afspraken en technologie worden gestapeld waardoor organisaties minder wendbaar worden”. In het creëeren van deze dynamiek is het volgens Lanting cruciaal dat mensen ook worden beloond als ze falen. “Durf snel en veel te falen, anders worden er geen risico’s genomen”, citeert de innovator het Hoofd Innovatie van Google.Workday speelde in op Lantings betoog door financials uit te dagen anders naar technologie te kijken. Kijken ze afdoende naar nieuwe mogelijkheden in de cloud om groei te realiseren door zich (technologischer) wendbaarder te organiseren. Of houden ze nog te veel vast aan de bestaande infrastructuur?