‘De laatste weken zit trots vaak in de weg’

De ene keer een bedrijf kopen, de andere keer een nieuwe fabriek opstarten. Shell is in transitie en investeert veel in groen. Guus Greve werkt al sinds zijn afstuderen bij de Nederlands-Britse multinational en tekende namens Shell afgelopen vijftien jaar voor zo’n dertig deals. De Vice President Acquisitions and Divestments voor Downstream en New Energies opereert vanuit Londen en kon onlangs nog voor de verkoop van raffinaderijen in Saudi-Arabië en Californië tekenen.

“Bij ingewikkelde transacties betaalt een goede voorbereiding zich tienvoudig terug,” weet Greve uit ervaring. “In het begin van de onderhandelingen die oplossing al zien? Nee, zo werkt het dus niet. Want onderweg loop je altijd wel weer tegen iets onverwachts aan. Als dealmaker moet je over een hoge mate van risicotolerantie beschikken, vanwege al die verschillende scenario’s die zich kunnen ontvouwen. Wat wij bij Shell doen: opportunity framing. Een vragenlijst door het team laten marcheren. Met de kansen én de moeilijkheden. Een diverse groep brainstormers – afhankelijk van de deal wordt die telkens weer samengesteld en toegewezen aan individuele projecten – kijkt ernaar.”

Externe experts

Dat team bestaat uit vijftig dealmakers, verdeeld over Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Singapore, China en de Verenigde Staten. Senior-managers leiden de onderhandelingen, aangevuld met experts van finance, legal, tax, info technology, external relations en human resources. “Wat dat betreft, zitten we bij Shell in een luxe situatie, onze bezetting is behoorlijk self supporting. En natuurlijk, als het nodig is, huren we van buiten in. Maar de praktijk leert dat wij relatief weinig gebruikmaken van externe experts.”

Guus Greve (55) is door de wol geverfd. Tijdens een M&A Forum van de M&A Community, vorig jaar, sprak hij over litigation en hoe hij in 2010 in de Verenigde Staten een getuigenverklaring moest afleggen over een deal die acht jaar eerder was gedaan. Een “leerervaring”, noemde Greve dat, “waarmee je de volgende keer anders een onderhandeling ingaat”.

“Bij een deal moet je eerst breed denken,” zegt hij. “Alles wat kan gebeuren in kaart brengen en met die bagage op reis gaan.” Vaak kijken verschillende partijen binnen het bedrijf anders tegen een deal aan. Dan is het zaak informatie te combineren tot een benadering waarmee alle issues worden geadresseerd. Tijdens het forum in 2018 vroeg Guus Greve zijn gehoor wat zij het belangrijkste vonden tijdens onderhandelingen over een acquisitie of verkoop; de eerste twee of de laatste twee weken van het dealproces. Een kleine meerderheid koos voor de veertien dagen voor de closing.

Greve stelt dat de waarde van de deal juist in die eerste twee weken van praten zit. “Aan het einde wordt er ‘ruzie’ gemaakt over kleine dingen, details. Dan wordt veel waarde stuk gemaakt, omdat er in het begin te veel is blijven liggen. Goed luisteren is juist heel belangrijk, in die laatste weken zit trots vaak in de weg. Zo van ‘ik heb al zoveel gedaan, nu moeten jullie maar eens een concessie doen’.”

‘Als M&A-afdeling kalibreren we steeds met onze strategen. Die samenwerking is van cruciaal belang’

Champagnekurken

Dat het anders kan lopen dan vooraf uitgedokterd, bleek voor Greve met de voorgenomen verkoop van een raffinaderij in Australië. “Er was geen animo voor alleen de raffinaderij, maar voor de totale business konden we een aanzienlijk hoger bedrag krijgen dan we hadden verwacht. Besloten werd om de hele business in Australië van de hand te doen. Raffinaderij, marketing, lubricants, aviation.” Ondanks die hoge opbrengsten was geen sprake van knallende champagnekurken. “Divestment is uiteindelijk ook pijnlijk, voor ons en voor de medewerkers,” aldus Greve. “Je raakt immers iets kwijt. We zaten al meer dan tachtig jaar in Australië.” Champagne vloeide er wel in de raffinaderij. “Want de werknemers daar behielden hun baan. Wij, Shell, hadden ons anders genoodzaakt gezien de raffinaderij te sluiten.” Een senior-manager uit zijn team ging naar Australië, maar het merendeel van de onderhandelingen had plaats in Londen en Singapore. Bij elke deal gaat het erom de beloofde waarde ook waar te maken. In de praktijk lukt dat niet altijd. Dan staan er binnen een organisatie mensen op die roepen: ‘Ik vond het altijd al een slecht idee.’ “Over alle deals meer dan de gemiddelde belofte halen, dat is uiteindelijk het doel. En dat doel halen we ook.”

GUUS GREVE (55) M&A SHELL

Woonplaats: Londen
Getrouwd met: Georgette
Studie: Scheikunde in Utrecht, gecombineerd met bedrijfskunde in Eindhoven. “Mijn eerste deal, ik kon 50/50 doen.”
Hobby: Wandelen en skiën. “Wel vooral offpiste in Zwitserland, met gids.”
Vakantiebestemming: Italië
Laatste boek: Influence van Robert Cialdini. “De classic die je gelezen moet hebben als je wilt begrijpen hoe mensen zich gedragen in commerciële situaties.”
Film/serie: SAS. De selectie. “Over wie wel of niet wordt toegelaten tot het Britse eliteonderdeel Special Air Service. Interessant om te begrijpen wie waarom succesvol zal zijn.”
Auto: Audi A6. “Maar interessant vind ik auto’s zeker niet. Al is het dan wel weer knap hoe die branche van een vervoermiddel een mode- en imago-accessoire heeft weten te maken.”

Energietransitie

Niet de beste deal leads, maar de partij die het beste leert, doet de beste deals. 2018 was een hectisch M&Ajaar. Maar ook 2019 kent een economische omgeving die goed is voor dealmaking, zegt Guus Greve. “De rente is laag, er is veel geld, de economische vooruitzichten voor groei zijn wat zwakker, maar de bodem is nog lang niet uit de pan gevallen. Als Shell, als bedrijf in transformatie, zien wij kansen. Onze New Energies-afdeling ontwikkelt zich en dat gaat ook gepaard met acquisities.”

Over de transitie van minder groei voor fossiel naar meer groei voor groen: “Shell omarmt het akkoord van Parijs en wil een belangrijke rol spelen in de energietransitie. Wij waren het eerste internationale olie- en gasbedrijf met ‘net carbon footprint’-ambities. We willen onze ‘net carbon footprint’ verminderen in lijn met de vooruitgang die de samenleving boekt op weg naar ‘Parijs’.” Voor de Nederlands-Britse multinational komt ook het perspectief van de investeerders om de hoek kijken. Levert new energy wel evenveel op als die oude energie? Greve: “Door ons M&A-beleid, door de overnames, zijn we nu goed op weg. Zo kochten we First Utility in Engeland. Dat levert onder de naam Shell Energy gas en elektriciteit aan huishoudens – alles ‘groen’ gecompenseerd zonder dat het duurder is – een heel ander consumentenvoorstel dan in de markt werd aangeboden. En in Nederland kochten we de aanbieder van oplaaddiensten NewMotion. Hiermee bieden we toegang tot 100.000 laadpunten in meer dan 28 landen. Het totale aandeel van Shell in zonne- en windenergie, opgesteld en in ontwikkeling, is meer dan 3GW en we hebben de ambitie om investeringen in de hele waardeketen significant op te schalen.”

Brexit

Guus Greve woont met zijn vrouw al jaren in Londen. Over de Brexit heeft hij persoonlijk wel een aantal ‘deal making-observaties’. “Iedereen weet dat een deal geen deal is tot alles is afgesproken en je counterparty al zijn corporate approvals heeft. Dus van EU-hoofdonderhandelaar Michel Barnier is het nogal kinderachtig om te zeggen dat hij een deal had met Theresa May. Want hij wist dat zij steun van het Britse parlement nodig had, die niet is gekomen. Dus hij had geen deal.” En: “De kunst van deal making is ook om je tegenstander een overwinning te gunnen. Als je die capaciteit niet hebt, kun je geen acquisities maken of verkopen doen. Wij beginnen vaak onze onderhandelingsvoorbereiding voor een deal met het nadenken over hoe de tegenpartij een deal met Shell kan verkopen aan de achterban. What’s their victory speech? Noch Europa, noch het Verenigd Koninkrijk lijkt de ander een overwinning te gunnen. En dan krijg je nooit een deal.” In het leadership-team van Greve is de man-vrouwverhouding  fifty-fifty. “We vinden diversiteit belangrijk. Voor onze New Energies-activiteiten trekken we veel mensen van buiten aan om die specifieke kennis in huis te halen. Ook in het M&A-gebeuren. Ook mensen die bij investeringsbanken of energiebedrijven hebben gewerkt, net met pensioen zijn en over veel kennis beschikken. Nog vol energie en dus goed voor Shell!”

Strategie

Afgelopen juni presenteerde Shell zijn plan voor de komende jaren, in tachtig slides werd de strategie uitgelegd. Greve: “Met onze strategie tot 2025 willen we aantrekkelijk blijven voor investeerders én blijven voldoen aan de veranderende vraag van onze klanten. Dit vereist zowel behoud van investeringen in onze belangrijkste upstream-activiteiten als oplopende investeringen in onder meer integrated gas, oil products en chemicals, daar zijn we heel duidelijk in. Daarnaast verwachten we onze jaarlijkse investeringen in de opkomende power business te verhogen.”

Tegelijk werkt Shell aan klantgerichtheid, zo geeft hij aan. “Met als focus transport en mobiliteit. Nu zijn dat vooral benzine en diesel. Straks wordt het van A tot Z. Met elektrisch laden, waterstof en met Starbuckskoffie en verse broodjes aan de pomp. In het Verenigd Koninkrijk werken we bijvoorbeeld samen met Jamie Oliver. Het draait allemaal om scenarioplanning. Hoe ziet de wereld er over tien, twintig jaar en daartussen uit? Wat is onze strategie? Met 44.000 benzinestations zijn wij wereldwijd de grootste retailer. Wat doe je daarmee, hoe creëer je daarmee waarde? Iets gedaan krijgen dat precies bij je strategie past, kan heel moeilijk zijn. Als M&A-afdeling kalibreren we steeds met onze strategen. Die samenwerking is van cruciaal belang.”

DILEMMA’S

1. Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming?
“Mythe dat beide niet zou kunnen. Top-dealmakers hebben iedereen op het goede niveau en ‘mee’. Het gaat om die goede case, het beste voor Shell.”
2. Jongeren of gaat werken zonder seniors niet?
“De beste dealmakers hebben jaren ervaring. En ze hebben geleerd van fouten en andere deals. Om die reden investeer ik ook veel in mensen.” 3. Wendbaar en agile of altijd eerst die regelgeving?
“Wendbaar en agile. Maar externe wetten kun en mag je natuurlijk niet overtreden.”
4. Personeel in ‘meewerkstand’ om nieuwe situaties te handelen?
“Als je iets voor elkaar wil krijgen en anderen willen dat niet… Dan liever niet. Het gaat om meewerken aan elk project.”
5. Compliance steeds belangrijker?
“Ja, alles wordt door sancties en handelsoorlogen complexer. En de maatschappij legt steeds hogere standaarden op. Wat is netjes ondernemen? Reputatie is heel belangrijk.”
6. Risico nemen of uitglijders voorkomen?
“Risico nemen! Als Shell zijn wij groot genoeg om individuele uitglijders te compenseren.”
7. Ondernemerschap binnen Shell stimuleren of de global strategy breed uitrollen?
“Ondernemerschap promoten! Dat hebben we met New Energy heel bewust gedaan. Zoek meer opportunity’s om achteraan te gaan.”
8. Private equity: kans of gevaar?
“Ik zie private equity als concurrent voor beleggingen die dan niet naar Shell gaan. Maar private equity kan ook een koper zijn. Ik sta open voor samenwerking, we kunnen van ze leren. Private equity is gedreven en scherp op details. Ik heb veel respect voor ze. Maar niet te veel…”