Hans Schuil (CFO Koninklijke Cosun): “Als het heel dynamisch wordt, moet je niet denken dat je zeker weet waar het naartoe gaat.”

Beeld: Eric Fecken

Hans Schuil, CFO van Koninklijke Cosun is vijfentwintig jaar in dienst van de coöperatie voor Nederlandse aardappel- en suikerbietentelers. Ooit begonnen als management-trainee bij Suiker Unie heeft hij veel, zo niet alle uithoeken gezien van de onderneming, die niet meer alleen suiker raffineert, maar ook een aardappelproductentak (Aviko) en biobased innovator onder haar vleugels heeft. “Cosun Beet Company heette voorheen Suiker Unie. Vroeger had je ook nog CSM, maar die hebben wij jaren geleden al overgenomen.”

Cosun Beet Company is een coöperatie van meer dan 8.500 akkerbouwers – allemaal suikerbietentelers, maar leden telen vaak ook andere gewassen zoals aardappelen. Met bijna 3 miljard euro omzet een grote partij in de suikermarkt. CBC is met twee fabrieken in Nederland en een in Duitsland, een van de onderdelen van de coöperatie. Schuil wijst er op dat ook Aviko onder de vleugels van Cosun Beet Company valt –een grote speler in friet- en andere aardappelproducten voor zowel diepvries als 'vers'. Aviko heeft kantoren in zowel Nederland, Duitsland, België, Zweden en zelfs China en met verkoopkantoren in allerlei Europese regio’s.

Daanaast behoren nog drie andere bedrijven tot Cosun Beet Company. Dat zijn Sensus, dat cichoreiwortels verwerkt tot inuline, een gezond voedingsingrediënt dat in heel veel producten zit. Ook SVZ behoort tot Cosun. Het bedrijf verwerkt groente en fruit tot purees en concentraten. En tot slot behoort ook de Duynie Group tot de cooperatie. Duynie haalt restproducten uit de voedingsmiddelenindustrie op uit heel Europa en verwerkt dit tot zetmeel voor bijvoorbeeld behanglijm, of veevoer.", aldus Schuil.

De Suikerstorm van 2017 en Covid-19

Schuil werkt al 25 jaar bij de coöperatie en heeft in die periode op veel verschillende plekken gezeten: “Als hoofd van een IT-afdeling heb ik SAP R/3 geïmplementeerd. Maar ik ben ook controller geweest. Daarna maakte ik de overstap naar het hoofdkantoor van Cosun -eerst op de afdeling development, waar ik mijzelf bezighield met overnames en divestments.” Daarna werd Schuil Group Controller. Sinds 2016 staat hij als CFO aan het financiële roer van het bedrijf.

Leiding geven

Leiding geven aan een coöperatie van suiker- en aardappeltelers heeft ook zo zijn uitdagingen, merkte Schuil al direct na zijn aantreden: “We hebben als sector best wel wat uitdagingen voor de kiezen gehad." Schuil benoemt als eerste ‘de suikerstorm’. "Vroeger was de suikerbranche in Europa een beschermde markt met een marktordening. Die ordening werd in 2017 afgeschaft waardoor de productiequota werden losgelaten; iedereen mocht dus voortaan onbeperkt produceren. Een enorme prijsval was het gevolg, waarbij de suikerindustrie – eigenlijk overal in Europa – in de rode cijfers terechtkwam. 2018 en 2019 waren vrij heftige jaren voor de suikerteler – en ook voor Cosun.”, zegt Schuil. 

Daarna kwam Covid-19 er overheen. Schuil: “Dat raakte vooral ons bedrijf Aviko, omdat de horeca en out of home stil kwamen te liggen. En als er geen geld binnenkomt, dan gaat het opeens heel hard – 2020 en 2021 waren heel zwaar voor Aviko.”

Oekraïne

Alsof dat nog niet genoeg was, begon daarna de oorlog in Oekraïne: “Al in de tweede helft 2021 begon het te rommelen met de energieprijzen.", zo vertelt Schuil, "Maar in 2022, toen de oorlog uitbrak ging alle prijzen door het dak. Onze leden wilden natuurlijk direct weten hoe wij er als Cosun voor stonden met onze energiepositie. Zouden we nog geld overhouden met onze verwerking? Met andere woorden: gingen wij – en dus ook zij – straks nog wat verdienen? We hebben de feiten eerlijk op tafel gelegd. En ook de maatregelen uit de doeken gedaan waarmee we onze resultaten zouden proberen te behouden, met name door de kosten door te vertalen naar de markt.”

Lees ook: Peter van Wouwe (Lamb Weston/Meijer): “Uiteraard ben je als CFO in de lead”

Kostenstijging door inflatie

Door de hoge inflatie zijn de kosten van Cosun met honderden miljoenen gestegen. “Ook ons werkkapitaal is echt door het dak gegaan. Dus een andere maatregel was dat we met betrekking tot onze Capexplannen even op de rem zijn gaan staan om eerst door deze storm heen te komen. Natuurlijk hebben we ook kritisch gekeken naar onze Opex, maar goed, de fabrieken moeten toch doordraaien, dus daar is de ruimte om snel grote besparingen te realiseren beperkt.” Maar volgens Schuil begrijpen de leden van de coöperatie de situatie: “Onze telers zien bij hun eigen bedrijf hetzelfde gebeuren als het gaat om inflatie, bijvoorbeeld rondom de sterk gestegen prijzen voor kunstmest. Zelf konden zij dit zelf ook deels opvangen door te profiteren van hogere graanprijzen vanwege de oorlog.”

Kosten niet op vangen met besparingen

Terugkijkend concludeert Schuil voorzichtig dat Cosun – al met al redelijk goed door alle dynamiek heen is gekomen. “We hebben echt ons best gedaan om het maximale uit de markt te halen, anders blijft er niets over voor onze boeren. Dat betekent dat onze klanten hogere prijzen moeten betalen voor onze producten. Als je met zulke grote prijsstijgingen wordt geconfronteerd, kun je dat niet opvangen met interne kostenbesparingen. Je moet de stijgende kosten echt doorbelasten. We hebben in zekere zin het geluk dat aardappelen en suiker relatief goedkope producten zijn, zodat de consument de prijsstijgingen minder hard voelt. Maar goed, je ziet wel dat een frietje toch echt duurder is geworden.”

Innovatie versus kosten

Ondanks 'het navigeren door de stormen' lukt het Schuil om als CFO koers te houden. “Met de innovatie-inspanningen zijn we doorgegaan, omdat dat ons lange termijn perspectief is. Natuurlijk hebben we ook hier kritisch naar gekeken –het gaat hier om serieuze bedragen tientallen miljoenen. Maar uiteindelijk hebben eigenlijk niet bezuinigd op innovatie.” Volgens Schuil loopt Cosun in suikerindustrie voorop en dat betaalt zich volgens de CFO uit: “We hebben het dak gerepareerd toen de zon scheen en dus hebben we nu een goede kostenpositie. Cosun heeft grote en efficiënte fabrieken, misschien wel de meest efficiënte van Europa. Maar suiker is ook echt een commodity en dus is een goede kostenpositie essentieel.”

Tevreden leden

Schuil wijst er op dat 'Cosun een middelgrote speler is'. “Natuurlijk zijn we geen DSM. Daarom maken wij keuzes waar we willen groeien. Kansen zien wij onder andere in biobased, plantaardige eiwitten en andere van dergelijke producten. We hebben deze strategie ook bij de leden neergelegd. Ze zijn kritisch, gelukkig, maar men is het wel eens met de koers. Uiteraard zijn het verdienmodel en een goede bietenprijs hierbij essentieel. Onze cijfers over 2022 hebben goed uitgepakt. We hebben een flinke maar noodzakelijke resultaatverbetering gerealiseerd, voor ons een bevestiging dat we met de juiste dingen bezig zijn.”

Leden ondersteunen met innovaties

Maar volgens de CFO hebben de boeren binnen de ccoperatie hun eigen uitdagingen: er worden nieuwe eisen gesteld rondom het roteren van gewassen, bodemkwaliteit, waterkwaliteit en stikstofuitspoeling. "Welke gewasbeschermingsmiddelen mogen ze straks nog gebruiken van Brussel? Daar pro-actief in acteren is wel een uitdaging. Op termijn moeten we bijvoorbeeld stoppen met een bepaald gewasbeschermingsmiddel voor de cichoreiteelt. Daarom investeren we nu al in innovaties in mechanisch onkruid wieden. We proberen onze telers, zoveel als mogelijk, te ondersteunen bij deze transities.”

Trots op strategie Unlock 2025

Schuil en de rest van de board van Cosun hebben onlangs een strategie geschreven die de coöperatie duurzaam moet maken voor de toekomst. “Op weg naar 2025 hebben we afgelopen jaar een mooie strategie neergezet. Daarin speelt Finance een belangrijke rol." Volgens de topman heeft de strategie drie prioriteiten en drie ondersteunende elementen. "De drie prioriteiten zijn Healthy performance – we willen 100 miljoen euro meer halen uit het bedrijf zoals we dat nu hebben. Daarnaast zetten we in op Focussed Growth – groeien in onze bestaande kerngebieden: friet, suiker en co-producten. Maar ook groei in nieuwe gebieden zoals voedingsvezels, eiwitten en biobased. Ook daar moet in een aantal jaren 100 miljoen euro extra uitkomen. Onze derde prioriteit is duurzaamheid, een toekomstbestendige Sustainable Chain. Dit betekent dat we onze grondstoffen nog beter gebruiken en onze emissies in de keten -waaronder CO2- nog verder terugbrengen. Dat doen we zowel in onze fabrieken als in onze teelt." Schuil legt uit dat de planten CO2 uit de lucht: "als we dat duurzaam kunnen vastleggen zijn we geen onderdeel van het probleem maar van de oplossing.” De drie prioriteiten van de aan de strategie ondersteunende elementen zijn: innovatie en partnerships, personeel en communicatie. “Hiervoor lopen Cosun brede programma’s over alle onderdelen.”

Rustig blijven

Wat betekenen alle stormen en uitdagingen waar Schuil op moest navigeren voor zijn finance team? Schuil denkt na: “Als eerste: we blijven rustig. Als het heel dynamisch wordt moet je niet denken dat je zeker weet waar het naartoe gaat. Dan moet je scenario’s maken. Dat deden we al tijdens Covid en ook nu met de oorlog en de energieprijzen. Wat kan er gebeuren? Over welke bandbreedtes heb je het? Hoe gaan we daarop acteren?

Volatiliteit versus begroten

We stoppen met finance overigens nog steeds best veel tijd in het maken met budgetten – en die zijn soms vrij kort daarna alweer achterhaald. Alles is steeds volatieler – maar de onderliggende resultaten moeten we gewoon halen. Er is wel behoefte om sneller te gaan forecasten in plaats van helemaal bottom-up budgetteren. Daar moeten wij nog wel stappen in maken.” Schuil heeft met zijn team ook gezorgd voor extra financiering om de strategie uit te voeren.

Nieuwe situaties vergt andere informatie

“We hebben als finance team zeker aandacht voor werkkapitaal, maar we denken ook mee over goede businesscases en besluitvorming. Ik denk dat we al heel veel goede mensen in huis hebben, maar als we de kans hebben om versterking aan te trekken laten we dat niet na.” Nieuwe situaties betekenen ook dat andere informatie belangrijker wordt. “Sinds de oorlog in Oekraïne zijn we extra goed gaan kijken naar onze energiepositie. We hebben altijd wel dynamiek gehad, maar de oorlog in Oekraïne was ongekend. Net als 'de suikerstorm', die was ook wel heel heftig. Die zagen we toen niet zo sterk aankomen. Dat we toen Aviko hadden, heeft ons geholpen. Dat is trouwens ook nog een voordeel van diversificatie. Een groot mandje spreidt het risico, waarbij tegenvallers intern opgevangen kunnen worden binnen de groep.”

Meerdere CFO's 

Alle financials binnen de Cosun businessgroepen vormen allemaal bij elkaar een team van circa 150 mensen. “Alle business groups hebben een eigen CFO en ik ben Group CFO. Iedereen heeft zijn targets – we houden elkaar goed op de hoogte – en hebben ook een gezamenlijke finance agenda. De Executive Board van Cosun bestaat uit de CEO’s van alle groepen, maar ook uit HR, innovatie, finance en corporate development. Onze gezamenlijke agenda is het uitvoeren van de Unlock 25 strategie.”

Eerlijk zijn over convenanten 

De bestuurder van Cosun zegt iedere dag bij te leren. “Over onze nieuwe producten. Over de verandering waar we in zitten, wat er speelt op de akkers van onze leden. Ik heb gelukkig een fantastisch team om mee te sparren. Hoe acteer je in volatiliteit en hoe nemen we onze collega’s en leden mee in moeilijke keuzen en eerlijke verhalen? Onze leden ruiken het als we de zaken mooier voorstellen dan ze zijn. Dus het is belangrijk om eerlijk te zijn. Dat is de basis voor vertrouwen. Dat is in een coöperatie van levensbelang, maar ook richting banken. We blijven altijd binnen de convenanten – ook in de tijden dat het moeilijk was – maar af en toe een update met je financiers is nodig, al is het maar in het kader van relatie-onderhoud.”

Meer lezen: Margret Kleinsman (CFO Agrifirm): “In feite zijn wij natuurlijk ook gewoon een internationaal conglomeraat”

100 miljoen meer uit de business

Schuil en zijn board hebben bij hun strategiebepaling ook McKinsey binnengehaald om zichzelf te challengen: “In ons doel om onze healthy performance te optimaliseren bezuinigen we niet op onze adviseurs. Maken we wel de juiste keuzes? We willen 100 miljoen meer uit het bedrijf halen – dat zijn serieuze bedragen. Dat is voor een bedrijf ook wel even slikken. Het betekent namelijk ook dat je tegen elkaar zegt: hebben we al die jaren 100 miljoen per jaar laten liggen? Dat was voor mijzelf ook een verrassing. En nu is het dus ook zo dat de CEO mij aankijkt om die 100 miljoen uit de business te krijgen.” En waar zit die honderd miljoen dan? Schuil: “Dat zit hem op alle vlakken. Als eerste op commercieel vlak: kun je de bijproducten nog meer verwaarden? Maar ook: kunnen we het product of klanten assortimenten optimaliseren? De supply chain vereenvoudigen? Minder stilstanden en nog efficiënter draaien in de fabrieken?”

Financials moeten verbetering steunen

Maar de topman van Cosun kijkt ook naar inkoop: “De procurement director rapporteert aan mij om te zorgen dat we Cosun-breed voordeel halen. Gaan we de opslag van producten zelf doen? Kunnen we ons energieverbruik verder terugbrengen? Daar moeten we investeringen voor maken, maar het maakt het bedrijf wel beter.” Hij ziet daarin ook de meerwaarde voor de financial van de toekomst: “Make business better. We kunnen als financials wel aan control doen, maar het bedrijf verbeteren is natuurlijk het leukste.”

Meer waarde

Mede door zijn kwart eeuw in dienst van Cosun, is Schuil bij veel belangrijke stappen van Cosun aanwezig geweest. Zoals de overname van CSM, de sluiting van fabrieken en andere overnames. “We hebben met elkaar gebouwd aan het bedrijf dat er nu staat, maar we willen dat er in 2030 een ander, nog beter, nog duurzamer Cosun staat – met een nog meer gediversifieerd portfolio: meer gezondere ingrediënten, meer biobased. Daar is meer waarde te creëren en het maakt ons ook tot een stabieler bedrijf dat minder kwetsbaar is voor schommelingen in onze huidige markten.”

Groen rapporteren?

CFO Schuil wil met Cosun ook graag een bijdrage leveren aan transparantie over vergroening en duurzaam ondernemen. “Als coöperatie hoeven wij niet voorop te lopen in onze ESG-rapportage, maar we zijn natuurlijk wel bezig met het Europese Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Daar pakken we onze rol als financials. Wij hebben namelijk ervaring met het rapporteren van betrouwbare informatie."

ESG als uitdaging

Toch noemt hij die uitdaging 'groot'. De informatie die nodig is voor duurzaamheid komt namelijk uit alle hoeken van het bedrijf: "Maar als Cosun hebben wij hebben een mooi verhaal te vertellen. Cosun is een van de duurzaamste suikerbedrijven van Europa en ook een van de grootste biogasproducenten van Nederland. Veel mensen weten dat niet. Ook om onze duurzaamheidsagenda en CO2 besparingsplannen te laten challengen, huren we regelmatig expertise in van grote consultancykantoren. Zo hebben we dus partners die ons weer beter maken."

Groei versus groen

Ook heeft de CFO leningen recentelijk aan ESG gekoppeld: "Daar zitten nu dus sustainability doelstellingen achter. Een dilemma is dat we de komende jaren ook willen groeien. Daar staat dus spanning op ten opzichte van onze groene ambities. Het bedrijf heeft mooie projecten om besparing te realiseren, maar we willen ook groeien en dat kan dan weer leiden tot meer emissies.”

Overnames

Om de groeiambitie te realiseren zet Cosun naast autonome groei ook in op groei door overnames. “De laatste jaren was het vanwege alle dynamiek redelijk rustig op het vlak van overnames. De laatste grote overname was begin 2020, net voor Covid-19. Toen nam Cosun in China een fritesfabriek over. We zoeken actief naar partijen die passen en onze strategie en ons portfolio versterken. Dat kan zowel een meer volwassen bedrijf zijn, maar we zijn zeker ook geïnteresseerd in samenwerking met start-ups of scale-ups.“

Altijd in beweging blijven

Als leider is Schuil geïnspireerd door George Kohlrieser van het IMD in het Zwitserse Lausanne. “Wat hij neer heeft gezet in zijn boek ‘Care do dare’, daar haal ik inspiratie uit. Ik ben best wel van aandacht voor de mensen – caring dus – maar we moeten tegelijk ook daring durven zijn om onszelf en anderen uit te dagen en nog beter te worden. Dat alles in een veilige setting waarin we alles tegen elkaar moeten kunnen zeggen: beide kanten op. Dus ik stel mezelf kwetsbaar op richting mijn team. Onze strategie, Unlock the potential, betekent wat mij betreft niet alleen alles uit de planten halen, alles uit onze fabrieken, maar ook uit onze 4.000 mensen. Ik tel de cijfers op, maar als we onze werknemers ook maximaal hun eigen waarde laten toevoegen, dan gaat mijn rapportage er op het einde ook goed uitzien.”

Lange dienstverbanden

Volgens de topman heeft de onderneming traditioneel lange dienstverbanden: “Experts zitten daardoor lang op hun plek – en daar hebben wij er natuurlijk veel van. Productiemanagers en engineers weten echt alles van een fabriek. Maar we moeten wel zorgen dat onze mensen niet stil blijven staan in hun carrière.” Ook jonge mensen weten de coöperatie te vinden. Dat komt volgens Schuil ook door de duurzame ambities van Cosun. “Dat is steeds belangrijker voor de jongere generatie.” Cosun-breed wordt er dan ook gewerkt met een overkoepelende HR-agenda. “Wat voor type leiders willen we hebben? Hoe willen we met elkaar werken? Onze mensen sturen we naar RSM om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen over wat we belangrijk vinden.”, zo stelt hij. 

In de fabriek of bij de boeren?

Als Schuil naar zijn eigen loopbaan kijkt, ziet hij dan een rode draad? “Mijn energie zit in samen met een team werken aan een beter bedrijf. Een mooie organisatie opzetten voor onze achterban. Voor mij is de praktijk de beste leerschool. Wat daarbij helpt: ik zeg bijna altijd ‘ja’ als ik voor iets wordt gevraagd. Can do, en als het niet lukt, dan heb ik ook wat geleerd. Dat heeft in de loop der jaren geleid tot een brede portefeuille: reporting, fiscaliteit, riskmanagement, financiering, subsidies, inkoop. Maar ik vind het ook leuk om in de fabriek te staan en bij de boeren op het veld.”

"Alles onder controle? Forget it!"

Als CFO houdt Schuil zich ook bezig met ICT en cyber security: “We hebben nu al een paar keer cyberoefeningen gehad voor het geval het misgaat. Het is niet een vraag of we aangevallen worden, maar of het een keer gaat lukken. Dat laatste is tot op heden niet gebeurd, maar het zijn grote risico’s waarvan de organisatie verwacht dat ik ze dichtzet, samen met ICT. Safety is natuurlijk een groot issue in onze fabrieken, maar cyber safety is daar de laatste jaren wel echt aan toegevoegd. Ik zit daar echt inhoudelijk in – netwerksegmentatie, back ups, etc. – maar ik ben als CFO meer een businesspartner dan een IT’er.”

Tip voor leiderschap

Wat is zijn tip voor de leiders van morgen? “Je hoofd boven het maaiveld durven uitsteken. Je vak verstaan, inhoudelijk, maar ook met mensen kunnen omgaan. Je business kennen. Leiderschap is communiceren met alle lagen in het bedrijf. Een ingewikkeld verhaal simpel kunnen vertellen.” Schuil kijkt altijd naar de toekomst, maar is ook bescheiden over zijn rol: “Als mensen me vragen: heb je alles onder controle? Dan zeg ik forget it. Dat moet je ook niet willen. Maar mijn missie is geslaagd als we onze strategie hebben uitgevoerd. Gezondere groei en duurzame keten gaan echt hand in hand. Door mensen, door innovatie en door communicatie. We hebben zelf al een artikel geschreven over hoe we willen dat ons bedrijf eruit ziet. Cijfers zijn uiteindelijk een afspiegeling van de inzet binnen de hele organisatie. Als ik kijk wat we het afgelopen jaar hebben gerealiseerd, ben ik heel trots – en dat spreek ik ook uit naar mijn team en de organisatie. Maar ik probeer ook zelf altijd in beweging te blijven – over een paar jaar moet ik misschien ook wel weer wat anders gaan doen.”