Chris Zook: “Matrixorganisatie is valse profeet”

Bijna elk bedrijf krijgt er mee te maken: de “groeiparadox”. Groei brengt complexiteit met zich mee. En complexiteit is een sluipmoordenaar van die groei. Hoe voorkom je dat je hier slachtoffer van wordt? Chris Zook en James Allen van Bain & Company gaan in hun boek The Founder’s Mentality op zoek naar het antwoord op de vraag waarom het zo weinig bedrijven lukt duurzame groei te behalen, volgens de auteurs slaagt slechts negen procent hierin. Ze volgden en onderzochten jarenlang duizenden organisaties, spraken honderden executives, bestudeerden cases en hielden surveys. Zook en Allen ontdekten dat bedrijven die hun groei wel vast weten te houden beschikken over een set van identieke eigenschappen. Zij hebben nog steeds dezelfde mentaliteit als de ambitieuze grondlegger die ooit aan het roer stond en het bedrijf succesvol maakte (ofwel de founder’s mentality). Dit soort ondernemingen ziet zichzelf als een opstandeling: ze zijn gericht op het vernieuwen van de markt of komen op voor onderbediende klanten. Ze hebben een zeer heldere missie waar medewerkers zich verbonden mee voelen, verafschuwen complexiteit en kunnen snel handelen. Ze zijn extreem geobsedeerd door de front line, daar waar het klantcontact plaatsvindt. En ze weten in iedere medewerker een diep gevoel van verantwoordelijkheid aan te wakkeren. Succesvolle bedrijven lukt het ook bij groei de founder’s mentality te behouden.

Video: The Founder's Mentality (Video Bain & Company)

Juist in tijden waarin waarschuwingen voor de externe dreiging van disruptie alomtegenwoordig zijn, komen Zook en Allen met een interessante conclusie: bij bedrijven die er niet in slagen duurzame groei te creëren ligt dit in 90 procent van de gevallen aan interne, in plaats van externe redenen. Ook bedrijven die kampen met teruglopende groei of zelfs ondernemingen die in een vrije val terechtkomen, moeten vaak de hand in eigen boezem steken.

Lees ook: "Groeidoelstelling niet gehaald? Kijk intern, niet alleen extern"

Ondernemingen die ooit zelf als een indringer op de markt kwamen, moesten soms eerst inkrimpen om weer te gaan groeien. De reden: de woekerende bureaucratie of een gebrek aan focus. “Neem NXP, binnen Philips liep het niet goed. Na de verkoop aan een private-equitypartij was het eerste wat ze deden het aantal lagen en de complexiteit in het bedrijf verminderen en alle non-core activiteiten afstoten”, vertelt auteur Chris Zook. “Groeiende bedrijven moeten constant scherp zijn om complexiteit te bestrijden.”

Complexiteit verminderen betekent vaak ook centraliseren, wat ten koste kan gaan van ondernemerschap op lokaal niveau vanwege meer complexiteit. Dat lijkt paradoxaal.

“Dat klopt. Een van de meest voor de hand liggende maatregelen van bedrijven tegen complexiteit is het creëren van een matrixorganisatie, maar dat is een soort valse profeet. Uiteindelijk gaat zo’n organisatie een eigen leven leiden en geeft de afdelingen en het hoofdkantoor meer macht. In ons werk zien we vaak bij bedrijven in problemen dat de personeelsgroei op het hoofdkantoor twee of drie keer zo groot is als in de front line, waar werknemers dicht bij de markt staan. Bedrijven die een succesvolle transformatie doormaken verplaatsen juist de macht richting deze medewerkers.”

Wat is ervoor nodig om de macht te verplaatsen?

“Er is een focus nodig op een aantal heldere niet-onderhandelbare principes. Werknemers die met de markt en met klanten in contact staan kunnen hier hun beslissingen op baseren. Een mooi voorbeeld vind ik de beginperiode van CEO Paul Polman van Unilever. De omzet steeg al jaren niet meer, net als de waarde van het aandeel. Polman ondernam actie: hij begon met het formuleren van een missie rond duurzaamheid. Ook stelde hij ongeveer tien regels op die zorgden voor meer consistent gedrag van medewerkers in de frontlinie. Hij begon ook het aantal lagen in het bedrijf te verminderen. Verder zorgde hij voor een afname van personeel op het hoofdkantoor. Hierna begon de omzet te stijgen en het marktaandeel te groeien. Een ander mooi voorbeeld is AB InBev, dat veel macht geeft aan mensen die dicht bij de markt staan. Bij dit bedrijf zie je meer ondernemerschap binnen de organisatie dan bij menig ander.
Wat ook kan helpen is het creëren van een soort mini-founder's experience. Denk aan wat Google doet met Alphabet, waarin verschillende bedrijven onafhankelijk functioneren. Eigenaren van Domino’s Pizza-restaurant in India voelen zich ook eigenaar. Ze krijgen een kader vanuit de top, maar kunnen zich daarbinnen aanpassen aan de lokale markt. Het is belangrijk om met dit soort maatregelen het ondernemerschap in een bedrijf levend te houden.”

Een belangrijke les die Ab InBev tijdens een evenement binnen de CFO Community meegaf was: stel niet te veel targets en kpi's. Dat maakt het te complex.

“Dat is een interessante gedachte. Ik denk dan aan de balanced scorecard, die inmiddels over heel de wereld populair is. Het is op verschillende manieren een goede ontwikkeling. Maar bij veel voorbeelden van vernieuwing die ik heb gezien in ons onderzoek hadden bedrijven gewoon vier of vijf regels die belangrijk zijn voor de gezondheid van het bedrijf. Die gaan bijvoorbeeld over de klanttevredenheid, het behoud van goed personeel of de kwaliteit van de producten. Ieder bedrijf dat in een moeilijke periode zit of juist groeit, moet zich afvragen: wat zijn nu de vier of vijf zaken die absoluut centraal staan voor ons? Ook financials moeten zich beter afvragen wat belangrijk is voor het succes van het bedrijf. Zij richten zich vaak op financiële regels. Die creëren een extra laag, waardoor de basisregels uit beeld raken. Dat is een groot gevaar.”

De discussie binnen finance gaat al jaren over businesspartner worden. Tegelijkertijd rapporteert finance niet aan de business, maar aan finance. Gaat het daar mis?

“Een machtiger gecentraliseerde afdeling zorgt binnen een matrixorganisatie voor spanningen: de belangen van de centrale afdeling en van de businessunit zijn tegengesteld aan elkaar. De relatie met de centrale afdeling wordt voor de financial belangrijker, omdat deze de doelen en de bonus van de werknemer bepaalt. De doelen van een machtiger wordende centrale afdeling hebben steeds minder te maken met de business en steeds meer met functional excellence, hebben we ontdekt. Terwijl dat niet de bestaansreden van een onderneming is.
Dit kan ertoe leiden dat kapitaal en mankracht opgesloten raken binnen de afdelingen. AB InBev zet daarom voor iedere afdeling zero based budgeting in. Voordat men op een nieuwe mogelijkheid wil inspringen, hoeft men dan niet eerst een gevecht te voeren met een te sterk geworden afdeling. De focus bij Ab InBev ligt niet op functional, maar op front line excellence. Dat is heel belangrijk binnen een wereld waar grote veranderingen plaatsvinden en snelle aanpassing nodig is.”

Zook vertelt over een survey die ze net hebben uitgevoerd onder 350 executives wereldwijd. Een van de belangrijkste bevindingen is dat twee derde van de bedrijven verwacht dat hun grootste concurrent in de toekomst een andere onderneming is dan op dit moment en dat het zal gaan om een jong en snel bewegend bedrijf met een rebels karakter. De ondernemingen die zich hier het beste op voorbereid voelen, scoren het beste op de elementen van de founder’s mentality.

Hebben bedrijven die volgens de founder’s mentality willen werken ook andere werknemers nodig?

“Een groot percentage van de bedrijven die we onderzochten, hadden geen andere werknemers, maar juist andere leiders nodig. Vaak ging het om een andere visie of rechtzetten van keuzes van het vroegere management. De nieuwe CEO verving in de meeste gevallen ook meer dan 50 procent van het lagere management. Het was nodig dat dingen op een andere manier gedaan werden. ‘Het zou tijd worden’, zeiden sommige werknemers daarover. Uit de voorbeelden uit ons onderzoek bleek juist dat de medewerkers van de frontlijn smachtten naar meer verantwoordelijkheid, invloed en macht. Er was een verborgen reservoir van energie waar die werknemers uit konden putten. Als een bedrijf op tijd ingrijpt en de goede mensen nog niet vertrokken zijn, kun je een ommekeer maken.”

“Functional excellence is niet de bestaansreden van een onderneming” 

Hoeveel procent van de bedrijven weet de ideale situatie van schaalvoordelen te combineren met het behouden van de founder’s mentality?

“Het gaat om 5 tot 6 procent. We hebben dit beter bestudeerd en gekeken naar de ontwikkeling van de aandelenmarkt. Waardecreatie blijkt in 50 tot 60 procent te gebeuren bij bedrijven die in de rechterbovenhoek zitten van ons kwadrant (zie onder). Dan heb je het over bijvoorbeeld Nike, Ikea, ASML. Het zijn bedrijven die de founder’s mentality scherp hebben en weten vast te houden. Waardevernietiging gebeurt bij bedrijven die linksboven zitten en de founder’s mentality verloren hebben.”

Grafiek: Bain & Company

In het boek schrijven jullie dat meer dan de helft van de bedrijven te maken heeft met een vorm van disruptie. Gaan meer bedrijven in free fall raken?

“Free fall ervoor zorgen dat 50 procent van de grote bedrijven plotseling begint in te storten. Belangrijk is het te beseffen dat het uiteindelijk niet disruptie is die dit veroorzaakt, de oorzaken liggen intern. Professionalisering binnen een organisatie maakt dat er te veel belang gehecht wordt aan functional excellence, finance heeft de neiging de matrix te belangrijk te maken. Echt belangrijk is de klant, het product en dat wat het bedrijf eigenlijk presteert. Het gaat erom dat finance het contact met de business niet verliest, maar dat het er onderdeel van wordt. Stuur financials naar de front line, laat ze klanten ontmoeten, stuur ze de fabriek in.”

Het thema van CFO Day 2017 is 'Embrace entrepreneurship'. Het boek The Founder's Mentality diende als inspiratie voor dit thema. Tijdens het evenement spreekt Herman Spruit, partner van Bain & Company over de belangrijkste inzichten van het boek en geeft antwoord op de vraag hoe balans te houden tussen ondernemerschap en control. Lees hier meer over het programma.

Lees hier meer over het onderzoek van Zook en Allen