Het grote gevecht en eenzame gelijk van Polman

Het is Corona tijd. Als CFO ben je erg druk om je bedrijf door deze bijzondere periode heen te loodsen. Je werkt thuis en na een tijdje merk je veelal dat er tijd vrij komt doordat diverse nutteloze vergaderingen en lange reizen niet meer nodig zijn. Wat ga je dan doen? In mijn geval was het mijn vrouw vrolijk maken door eindelijk plinten op zolder te maken maar ook te gaan lezen. Met veel plezier vertel ik over het laatst gelezen boek. Ik vind dit een aanrader voor CFO’s en andere bestuursleden want het geeft goed inzicht in ‘board room dynamics’ en op welke wijze strategische keuzes worden gemaakt.

Vorig jaar kwam het boek ‘Het grote gevecht & Het eenzame gelijk van Paul Polman’ van Jeroen Smit uit. Paul Polman is 10 jaar CEO van Unilever geweest. Dit is een lange periode en Polman heeft op indrukwekkende en bijzondere wijze zijn bijdrage geleverd aan Unilever.

Het boek heeft een lange titel en is een dik boek van 432 pagina’s. Ik moest mij er echt toe zetten en er even inkomen maar daarna heb ik genoten van het boek. Dit ‘inkomen’ kwam door dat het eerste blok van ruim 100 pagina’s met achtergrond en de historie van Unilever. Naar mijn gevoel was dit deel slechts beperkt van belang om de ‘Polman periode’ te kunnen duiden.

Jeroen Smit is bekend van de boeken ‘Het drama Ahold’ uit 2004 en ‘De Prooi’ uit 2008. Hiermee voegde hij als onderzoeksjournalist een nieuw genre aan de Nederlandse management literatuur toe door een onderwerp van meerdere kanten te belichten, met een brede laag van betrokkenen te praten maar niet aan te geven wie dit waren en wat ze hebben gezegd. Zijn kunst is dat hij iedereen aan het praten kreeg door duidelijk te maken dat als iemand niet bijdraagt en oud-collega’s dit wel doen dan wellicht niet het goede beeld wordt weergegeven. Het waren onderwerpen waarbij er iets goed mis ging in zaken en de cultuur. Daarna is dit genre overgenomen door het Financiële Dagblad (‘De vastgoed fraude’, Imtech, OAD en zeer recentelijk ‘De Staatsbank’ (hoe het verder ging met ABNAMRO na 2009). Wellicht heeft het Financiële dagblad meer journalisten en daarmee meer slagkracht zodat een snellere ‘time to market’.

Jeroen Smit doet hier niet moeilijk over en vermaakt zich wel op andere wijze nu zijn naam bekend is. Met dit dikke boek met de lange titel over Paul Polman heeft Jeroen Smit voor de 2de keer een nieuw genre aan de Nederlandse management literatuur toegevoegd. Dit boek is in de basis vergelijkbaar met de vorige 2 boeken (complex onderwerp van meerdere kanten belichten door met een brede laag betrokkenen te spreken) maar tegelijk heeft het ook kenmerken van een biografie maar dan niet vanuit het perspectief van de bewonderaar maar vanuit het perspectief van de onderzoeksjournalist met bijzondere aandacht voor management en cultuur. Van de hoofdrolspeler Polman krijgen we vele mooie eigenschappen te lezen (gedreven, passie, hard werkend, visionair) maar ook slechte (luistert niet, is er steeds minder voor zijn medewerkers, bouwt geen teams op, wordt steeds ongeduldiger). Toch waren er bij zijn vertrek voldoende interne kandidaten om CEO te worden. Jeroen Smit gaat niet geleidelijk een bewonderaar worden tot het einde is hij analyserend, observerend en verbanden aan het leggen.

Onderstaande is geen samenvatting van het boek ‘Het grote gevecht’ maar geeft de meest interessante onderwerpen die het lezen van het boek aanbevelingswaardig maken:

– Polman gaat uit van het principe ‘geld verdienen door het goede te doen’ (force for good) terwijl veel bedrijven van het omgekeerd uitgaan. De al lang gaande strijd tussen Rijnlandse model en Angelsaksische model klinkt hierin door.

– Hij wil de economie verduurzamen met een kapitalisme gericht op de lange termijn waarin beloning voor loyaliteit van grote aandeelhouders. Zijn mening is dat in een globale economie bedrijven het initiatief moeten nemen en daarom werkt hij intensief samen met NGOs, overheden, Verenigde Naties. Een van zijn eerste acties is het afschaffen van financiële kwartaalberichten.

– Zijn eigen overtuiging m.b.t. duurzaamheid is voortgekomen uit een dramatisch incident aan de start van de Polman periode. Namelijk een overval op het Taj Mahal Palace hotel in Mumbai waar op dat moment de top van Unilever aanwezig was. Op dat moment kreeg hij 2 grote levenslessen: armoede kan mensen drijven tot extreem gedrag en dus moet de armoedekloof verkleinen, leiderschap (in dit geval het personeel van het hotel) maakt het verschil.

– Polman gaat bewust met NGO’s en andere organisaties actief samenwerken om meer impact te kunnen maken en het ontstaan van onafhankelijke keurmerken. Na een tijdje sloeg hij er wellicht in door qua tijdbesteding en te zeggen dat Unilever de grootste NGO ter wereld is.

– Polman wil Unilever laten groeien maar dat mag niet ten koste gaan van het klimaat. Daarom lanceert hij in 2010 het Unilever Sustainable Living Plan (USLP). USLP is een ambitie om duurzame groei via merken te realiseren met als specifieke doelen:

• Verbeteren van gezondheid en welzijn van meer dan 1 miljard mensen in 2020
• Verdubbeling van de omzet en een halvering van de impact op de leefomgeving in 2030
• Verhogen levensstandaard van miljoenen mensen in 2020

Mooie ambitieuze doelstellingen die helemaal bij Unilever passen want hygiëne verhoog je o.a. met handen wassen, tanden poetsen. Polman heeft altijd aangegeven dat niet alle USLP doelstellingen gerealiseerd zullen gaan worden maar door ze op deze wijze te publiceren heeft hij wel voor maximale stretch intern en extern gezorgd.

– Feike Sijbesma, commissaris bij Unilever, en Polman zitten m.b.t. duurzaamheid op dezelfde golflengte. Sijbesma waarschuwt Polman dat hij zich wel aan de regels van het systeem moet houden vooral m.b.t. financiële markten.

– Paul Polman is teleurgesteld dat financials / externe accountant niet in staat zijn om meer inzicht te geven in de duurzaamheid performance van Unilever. Een onderwerp dat nog steeds actueel is en we als financials moeten oppakken.

– Polman heeft 6 keer een salarisverhoging geweigerd, hij riep diverse keren dat hij dit werk wel voor niets wilde doen. Hij voelt zich voldoende vereerd met alle externe aandacht van overheden / goede doelen organisaties en het frustreert hem dat intern daar niet iedereen in mee gaat

– Paul Polman heeft in de 10 jaar als CFO van Unilever een indrukwekkend track record achtergelaten:

• Grote groei van het bedrijf
• Grote rendement verbeteringen
• Van 75% in volwassen markten naar 75% in zich ontwikkelende markten (vooral Azië).
• Vele USLP doelstellingen zoals reductie in gebruik palmolie, verbeteren hygiënische levensomstandigheden (handen wassen, tanden poetsen) zijn gerealiseerd
• 26 van de 40 wereldwijde Unilever merken zijn duurzame merken die sneller groeien
• Aandelenkoers bijna verdrievoudigd en beter dan concurrenten (factor 1,5 á 2). Polman richtte zicht niet op een sterke aandelenstijging maar realiseerde dit wel. Grotere groei dan concurrenten en vorige werkgevers (Proctor & Gamble, Nestlé) was wel belangrijk voor hem en dat is gelukt.

– Hij is niet trots op dit track record, wel over zijn bijdrage aan de 17 Sustainable Development Goals (SDGs) van de Verenigde Naties en dat Unilever in zijn 10jarige periode 650 miljoen mensen heeft geholpen met het verbeteren van de dagelijkse hygiëne.

– Wat had Polman beter kunnen doen en hij is zelf de eerste om daar kritisch over te zijn.

– Hij liep te ver voor de muziek uit, waardoor:

• Veel aandacht voor overheden en NGOs met grote externe waardering en podia om zijn visie te etaleren.
• Te weinig aandacht voor aandeelhouders en financiële markten in de eerste 8 jaar (tot de poging van Kraft Heinz om Unilever over te nemen). Veelal was Polman niet aanwezig bij bijeenkomsten met aandeelhouders. Soms zelfs het schofferen van beleggingsanalisten aan toe (als ze alleen maar financiële vragen stellen en te weinig of geen vragen over USLP)
• Te weinig energie gestoken in het opbouwen van teams
• Te weinig aandacht voor medewerkers (in bepaalde periodes nauwelijks op kantoor maar reageert wel binnen 24 uur op e-mails) en te weinig continue aandacht voor Change Management om medewerkers mee te krijgen

– Binnen verduurzaming richtte hij zich o.a. op armoedebestrijding terwijl plastic reductie, een onderwerp, waar Unilever in haar productieprocessen ook veel aan zou kunnen doen, maar beperkte aandacht kreeg (Unilever heeft aan het einde van de Polman periode minder dan 1% gerecycled plastic).

– Door veel aandacht voor duurzaamheid, te weinig aandacht voor aandeelhouders / kapitaal markten, hoog kosten niveau, weinig vreemd vermogen gecombineerd met een lage beurskoers kon Kraft Heinz een €135 miljard bod uitbrengen op Unilever. De avances werden blijkbaar niet direct duidelijk genoeg als vijandig afgewezen zodat maar net een verkoop kon worden voorkomen. Pas na het goed realiseren wat had kunnen gebeuren ging Polman zich meer op aandeelhouders en kapitaalmarkten richten. Hij ging toen ook dingen doen waarover hij voorheen heel negatief over was (lenen om aandelen terug te kopen, kostenreductie via Zero Budgeting).

– Aan het einde van zijn periode is het niet gelukt om over te gaan op één hoofdkantoor in Rotterdam. Afschaffing dividend belasting was hiervoor essentieel. Dit is niet gelukt o.a. doordat Polman geen tijd en aandacht besteedde aan de oppositiepartijen, hij was immers extern gericht met een extreem drukke agenda.

– Polman stopte in 2019 bij Unilever. Geen groot afscheid want hij ging immers niet met pensioen, zijn missie was nog niet volbracht. Bewijs dat hij echt gedreven is met duurzaamheid blijkt doordat hij met dit onderwerp doorgaat in diverse rollen bij Verenigde Naties, Internationale Kamer van Koophandel, eigen stichting Imagine die wil realiseren dat de Sustainable Development Goals van de VN uitgangspunten worden voor bedrijven.

Het lezen van dit boek wilde ik bij de NBA opgegeven als zelfstudie van de Permanente Educatie (je moet wat nu er geen vakinhoudelijke bijeenkomsten meer zijn). Bij het invullen moet je een vakgebied aangeven. Hierbij viel het mij op dat ‘Duurzame Bedrijfsvoering’ of  ‘Duurzaamheid’ of ‘Niet-financiële informatie’ geen vakgebieden zijn die bij het registreren van PE verplichtingen zijn aan te klikken!

De NBA is op weg naar een nieuwe organisatie met Faculties en Communities. Het opmerkelijke is dat er wel een Faculty ‘Duurzame bedrijfsvoering’ komt maar dit nog niet bij de PE verplichtingen is te registreren. Ik weet wel hoe dit komt. Ik heb persoonlijk als bestuurslid van de NBA Ledengroep Accountants in Business net zo lang gezeurd tot het woord ‘Duurzame’ voor ‘Bedrijfsvoering’ is komen te staan. Deze gedachte is dus nog niet geheel consistent door vertaald naar de Permanente Educatie. Doet me toch goed dat ik op mijn niveau nu al iets heb bijgedragen aan een nieuwe manier van denken t.a.v. duurzaamheid. Polman is visionair hierin, als we allemaal een paar van dit soort kleine stapjes zetten in de geest van hem dan moet het goed komen. Nog een lange weg te gaan, ik ga er mijn bijdrage aan leveren. Wat ga jij doen?

Coen Reinders is een doorgewinterde financieel bestuurder die vele ondernemingen heeft bijgestaan in Finance, Control en ICT. Momenteel is hij ad-interim Director Strategie en Ontwikkeling bij het Nationaal Restauratiefonds (financier voor renovatie, verduurzaming en herbestemming van monumenten). In het verleden werkte hij onder meer als Director Finance & Control bij Schiphol Group en als CFO bij TriFinance.