Het tijdperk van de Feniks in zakelijke dienstverlening

Door Han Mesters"The greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function”Albert BartlettTegelijkertijd is het zo dat de verdere groei van het wereld BNP – op basis van een combinatie van grondstoffen, voedsel en bevolkingsgroei – op zijn einde loopt. De economisch historicus Maddison heeft dat in de afbeelding hieronder mooi in kaart gebracht.   Bron: MaddisonHet wachten is op een ‘tipping point’; een drempelwaarde waarop een kritieke massa wordt bereikt. Deze kritieke massa zorgt ervoor dat het huidige, op groei gebaseerde, economische systeem omgevormd wordt tot een nieuw economisch systeem dat voor een groot deel op duurzaamheid gebaseerd is. Voor een verdere uitleg hiervan maak ik gebruik van een boek dat in een tijd werd geschreven die even turbulent was als de onze. Het betreft het spraakmakende Divina Comedia van Dante. Net als Dante een overgangsfiguur tussen de middeleeuwen en de Renaissance was, is onze tijd een overgangsperiode van een tijdperk van instituten naar heel andere vormen van (samen)werken. Dante vertelde zijn verhaal aan de hand van drie krachtige begrippen: Inferno (hel), Purgatorio (vagevuur) en Paradiso (paradijs). Onze tijd kan op eenzelfde manier gekenmerkt worden. De vraag is in welke fase we nu zitten… Bron: MaddisonHet blijft dus verbazingwekkend dat – op een planeet met eindige bronnen – bedrijven nog steeds worden afgerekend op hun groeivermogen. Purgatorio: De meso (bedrijfstak) realiteit: Silicon beats pin-stripeEr is echter meer aan de hand: een analyse van de omzet- en winstgroei van de 500 grootste beursgenoteerde bedrijven in de VS laat zien dat er een reden is waarom in veel sectoren M&A hot is. Organische groei komt nauwelijks van de grond. Oorzaak: veel businessmodellen zijn ‘op’.  In deze fase lijkt het of de beperkingen van aanhoudende groei die we in de macrowereld hebben gezien ook steeds meer voelbaar beginnen te worden binnen bedrijfstakken. Is er een correlatie met de teruglopende wereldhandel? Misschien. Het is in ieder geval interessant om te zien dat in ons land de sector zakelijke dienstverlening de hoogste groei laat zien van alle sectoren. Dienstverlening is per definitie lokaal. Nummer twee van de snelst groeiende sectoren is de TMT sector. ‘Software is eating the world’, dus dat is geen verrassing. Nummer drie is de bouwsector, maar daar vindt een inhaaleffect plaats na jaren van stagnatie; dus belangrijk om niet de verkeerde conclusie te trekken. Het lijkt er op dat traditionele, ‘asset based’ sectoren minder hard groeien. Bron: prognoses economisch bureau ABN AmroHebben we meer aanwijzingen dat er dramatische veranderingen plaatsvinden tussen sectoren? Jazeker. In de onderstaande afbeelding zien we dat in 15 jaar de signatuur van de Amerikaanse grote beursfondsen radicaal is veranderd: Silicon beats pin-stripe. De micro analyse: Trouble in the boardroomOp bedrijfsniveau zien we dat senior management geconfronteerd wordt met grote uitdagingen. Na een rondje langs de grote spelers in de professionele dienstverlening (acccountants, advocaten, consultants) kunnen we vaststellen dat deze bedrijven tegen twee belangrijke uitdagingen aanlopen: hoe kan ik commercieel slagvaardiger worden en welk bedrijf wil ik zijn in de toekomst?>>>>> Commerciële slagkrachtDeze eerste uitdaging heeft grote impact op de organistiestructuur van bedrijven. Klantvragen worden steeds complexer en kunnen vaak alleen goed ingevuld worden als specialisten uit verschillende disciplines betrokken zijn. Dit vergt andere vaardigheden van specialisten.>>>>> Welk bedrijf wil ik zijn in de toekomst?Het besef begint door te dringen dat het vermogen tot het in stand houden van winstgevendheid veel te maken heeft met intrinsiek gemotiveerde medewerkers. Dit in tegenstelling tot het kortstondige instrument van kostenbesparingen om winst te waarborgen. Het hebben van de juiste bedrijfscultuur wordt daarom heel belangrijk: het trekt talent aan.Wat is er aan de hand?De zogeheten turbulentiematrix van Ansoff (zie afbeelding hieronder) is nog nooit zo actueel geweest. Al in 2008 in ons eerste ‘Human capital in de 21e eeuw’ rapport wezen wij op het belang van de snelle veranderingen in de omgeving van bedrijven op de slagvaardigheid. Steeds meer wordt duidelijk dat de klassieke hiërarchische aansturing een enorm nadeel is in een tijd waarin de wereld om ons heen onvoorspelbaar is. Bron: AnsoffHiërarchie en creativiteit  Nu de noodzaak tot het herzien van bestaande businessmodellen hoge prioriteit heeft, komt een ander vervelend nadeel van de hiërarchische inrichting van bedrijven naar boven. Allerlei onderzoek laat keer op keer zien dat het dodelijk is voor creativiteit. Welke opties hebben traditionele bedrijven eigenlijk als het gaat om het doorvoeren van innovatie?  Bron: Malone1. Innovatie in-houseNog steeds veel toegepast door grote bedrijven. Niet de beste optie. Het wordt zo langzaamaan wel duidelijk dat geforceerd inpassen van innovatie-afdelingen binnen een bestaande controle- en proces gedomineerde cultuur geen succes is.2. Innovatie buiten de bestaande organisatieSteeds meer bedrijven kiezen voor een andere locatie met nieuwe (jongere) mensen en minder regels en management als het gaat om het faciliteren van innovatie. In de volgende afbeelding zien we de meest voorkomende varianten van organisatievormen. De meest radicale vorm (in relatie tot een traditionele hiërarchische vorm) van aansturing is de zogeheten holacracy: volledig zelfsturend. Deze organisatievorm vinden we steeds vaker terug bij start-ups en is een goede, bewezen manier om innovatie aan te jagen. Eén van de kenmerken van deze vorm is ook dat interne en externe medewerkers volledig geïntegreerd zijn. En we weten allemaal wat de mantra is voor succesvolle innovatie: ‘The universe is my lab’. De meeste slimme mensen werken buiten je organisatie en die kun je maar beter betrekken bij innovatie. Dit in tegenstelling tot ‘The (our) lab is my universe’. In de meest ideale situatie werkt innovatie buiten de organisatie als ‘communicerende vaten’: het oude bedrijf wordt als cash cow gemanaged en buiten de organisatie worden de nieuwe business- en verdienmodellen opgestart. Op een gegeven moment wordt de start-up het nieuwe bedrijf en zal het oude bedrijf langzaam afsterven. De timing hiervan in de vorm van het verstrekken van kapitaal (funding) is bijzonder lastig.3. Kopen van innovatieEén van de redenen waarom M&A zo in de lift zit, is omdat het kopen van omzet een effectief instrument is voor groei in tijden van magere organische groei. Nog steeds is het zo dat ongeveer 70 procent van de overnames niet lukken, voor een groot deel vanwege ‘zachte’ redenen zoals conflicterende bedrijfsculturen. Kennelijk nog steeds geen cijfers om anders over overnames te denken…4. Kill the competitionGrote bedrijven zullen het niet gauw toegeven, maar M&A wordt soms ook gebruikt om kleine concurrenten met een innovatief businessmodel over te nemen en vervolgens de nek om te draaien. Paradiso: Hoe ziet de Feniks er uit?Veel bedrijven zijn bezig met de transitie van winst centraal stellen naar het vinden van een bredere reden van bestaan. Daarmee ben je er nog niet. De afbeelding hieronder geeft een evolutionair overzicht van de bestaansreden van bedrijven. In de eerste fase (business centric) gaat het inderdaad primair om het behalen van winst en is ‘goed doen’ vooral beperkt tot de duurzaamheidsafdeling (CSR). In de volgende fase (customer centric) bestaan bedrijven om het voor hun klanten mogelijk te maken zowel materiële als immateriële groei te realiseren. In deze fase is duurzaamheid al onderdeel van het merk en van de beoordelingen van medewerkers.In de derde en laatste fase zijn bedrijven echt mensgericht en bestaan ze om maatschappelijke problemen op te lossen en om ‘gemeenschappen’ te bouwen met mensen van binnen en buiten de organisatie. Zingeving is een belangrijk onderdeel van de cultuur geworden en is een instrument om talent aan te trekken en vast te houden.De kans dat grote hiërarchische bedrijven in staat zijn om te opereren in deze derde fase is een vraagteken. Gezien het belang van integratie met de buitenwereld, is het waarschijnlijker dat social business en holacracy het beter zullen doen… Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Han is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie. Hij heeft gewerkt als strategie consultant en portfoliomanager binnen de afdeling vermogensbeheer van de bank. ‘De leukste baan binnen de bank. Ik kan me bezighouden met thought leadership en het creëren van toegevoegde waarde voor klanten door het aanbieden van sector kennis’.