Hoe AB Inbev de grootste bierbrouwer ter wereld werd

Door Monique Harmsen

De reis naar het mega succes is volgens Van Biesbroeck begonnen met twee families, de Belgische aandeelhouders van Interbrew en de Braziliaanse aandeelhouders van AmBev, die er van overtuigd waren dat er een consolidatie in de biermarkt zat aan te komen. Beide doorliepen een consolidatietraject en dat leidde in 2004 tot een overname van AnBev door Interbrew. Beide families beschikten over dezelfde langtermijnvisie en dat heeft volgens Van Biesbroeck aan de basis gestaan van de latere successen. “Wij hebben overnames gedaan die groter waren dan we zelf waren. Onze aandeelhouders hebben echter altijd gezegd: we staan achter de strategie. Dat is een goede situatie om in te werken, je hebt dan geen fundamentele discussie meer over de toekomst van de onderneming. We konden werken aan een onderneming die groter zou zijn dan de som van de afzonderlijke onderdelen.”

Hoewel de bierbrouwer sinds 2000 beursgenoteerd is, ligt de controle nog steeds bij de families. Van Biesbroeck is hier blij mee. “Als je organische groei wilt, lukt dit wel met een beursnotering, maar als je het huis twee keer wilt verwedden om structurele stappen te nemen in de consolidatieslag in de bierindustrie werkt dit niet.” 

Ondernemerschap

Een andere belangrijke onderdeel van het succes zijn de mensen die bij AB Inbev werken.  “Wij selecteren op ondernemerschap”, stelt Van Biesbroeck. “We willen geen mensen die in vakjes denken maar mensen die durven dromen en die een meer dan incrementele verbetering nastreven. Hoe groter mensen leren dromen, hoe verder je komt.  Als wij een droom bekend maken klinkt het eerst van: dat gaan we nooit doen. Maar het feit dat je deze droom uitspreekt geeft een heel andere dynamiek in de organisatie en zorgt ervoor dat je verder komt dan je had gedacht.”

Als voorbeeld noemt Van Biesbroeck de sterk gestegen rentabiliteit van de bierbrouwer. “In 2004 kwamen we tot de conclusie dat onze rentabiliteit omhoog moest omdat we anders Anheuser Busch, dat een veel hogere rentabiliteit had, niet konden overnemen. We hebben toen gezegd: we gaan in vier jaar tijd naar een ebitda marge van 30%.  Dat leek enorm, maar in die vier jaar is onze ebitda marge gestegen naar 34% terwijl die van Anheuser Busch daalde. De kracht van een organisatie om een bull target te halen is enorm groot.”
Voor deze overname van Anheuser Busch moest AnBev 50 miljard euro lenen, de schuldratio steeg hierdoor naar 4 tot 5%. “Het was een gedurfde deal”, blikt Van Biesbroeck terug. “Ons streven was om dit bedrag in vier jaar terug te betalen, uiteindelijk lukte het al in drieënhalf jaar. Dat is te danken aan het pure ondernemerschap overal ter wereld, dat is de cultuur in onze organisatie en als je dat niet in je hebt moet je vertrekken.”

Schaalgrootte

De hele overname gaat volgens hem niet over finance, groei en winst maar om schaalgrootte. “Na de overname van SAB Miller hebben we 8 van de 10 grootste biermerken in portefeuille.  De bierindustrie is vooral een lokale business, 85% van de business bestaat uit lokale spelers, zonder de grootte van die merken red je het niet.”

De afgelopen jaren heeft AB Inbev in totaal 55 acquisities gedaan. Hiermee is vooral in de laatste tien jaar volgens Van Biesbroeck veel aandeelhouderswaarde gecreëerd. Onze acquisitiestrategie heeft ons enorm geholpen om operationeel sterker te worden. We zijn begonnen met kleine acquisities, we hebben daarvan geleerd hoe we synergiën konden benutten, en hebben tools ontwikkeld die deze operatie versterken. We hebben gekeken naar best practices die de groep verrijken in plaats van meteen alles te standaardiseren. We denken dat we het op een goede manier doen. Hoewel de literatuur stelt dat overnames in 75% van de gevallen leiden tot vernietiging van aandeelhouderswaarde, hebben wij laten zien dat het wel kan. Iedere euro die in 2004 in Inbev is geïnvesteerd, was in 2014 700 euro waard.” 
De Belgische en Braziliaanse families zagen in die tijd de omzet van de onderneming bijna vijf keer zo groot worden van 10,6 miljard dollar in 2004 naar 47 miljard dollar in 2014. De ebitda nam in die periode toe van 2,6 miljard naar 18,5 miljard dollar. In dezelfde periode steeg de market cap van 22,4 miljard naar 183,2 miljard dollar, ruim acht keer zoveel.

Het geheim van het succes: bij alle overnames van het bierconcern is een snelle en goede integratie een absolute randvoorwaarde.  Van Biesbroeck: “Het is relatief eenvoudig om iets over te nemen, maar je moet van tevoren heel goed weten wat je er mee wilt en hoe je dat gaat aanpakken. Wij hebben de afgelopen jaren veel tijd gestoken in het ontwikkelen van speciale toolkits voor sales, marketing en procurement. Hierdoor weet iedereen snel waar hij aan toe is en worden oeverloze discussies voorkomen. Vanaf dag één weten we precies wat we gaan doen met een acquisitie. Kopen is niet de kunst, de essentie van de zaak is dat je er zeker van bent dat je na de koop waarde kunt creëren. Zo hanteren we zero-based budgetting, dat geldt voor sales, marketing en procurement. Na de deal hebben we een jaar de tijd om dit te implementeren. Discipline is voor ons belangrijk. We laten duidelijk weten wat voor een cultuur we verwachting en wat onze dromen en doelstellingen voor de onderneming zijn. Ga je daar niet in mee dan nemen we afscheid.” 

Een voorbeeld van een grote droom die werd gerealiseerd is de verbetering van het werkkapitaal. Hoewel AB InBev hier niet slecht op presteerde, was de droom om het bedrijf op dit gebied tot de absolute top te laten behoren. Op dat moment was de Britse consumentengoederenproducent Reckitt Benckiser de kampioen. "Zij zaten op -6 procent en wij op +2. We hebben toen gezegd: ons werkkapitaal moet naar -11% in 2014 -15% in 2016.” Dat zijn grote stappen die volgens Van Biesbroeck nodig zijn om het doel te bereiken. “Je kunt de organisatie niet snel warm maken om het beter te doen als je van 2 naar – 1 of -2 wilt. Dan verander je slechts incrementeel, maar je moet fundamenteel anders denken.”

De beste manier om de droom in de organisatie te krijgen is door op elk niveau iedereen naar zijn persoonlijke eigen droom te vragen. “We vragen iedere salesman, directeur van een brouwerij of marketingman zijn eigen droom te maken. Verder bouwen we een competitie-element in. Mensen willen winnen. Iedere brouwerijdirecteur droomt er van één keer de beste brouwer van het jaar te worden. Zelf heb ik dat ook een keer mogen meemaken met sales in Europa.”

Realistische verwachtingen geven

Er zijn echter niet alleen hoogtepunten in de carrière van Van Biesbroeck. Soms gaat het ook weleens mis zoals bij de beursgang in 2000. “We hadden de overname gemeld van de Britse brouwer Bass. De IPO was nodig voor de financiering. De introductie ging fantastisch maar kort daarna moesten we melden dat de overname niet doorging. De beurswaarde daalde op dat nieuws sterk van 37 naar 14 euro per aandeel. Dat is imagowijs een drama. De investeerders waren zeer ontevreden, zij hadden niet gekeken naar de waarschuwingen in het prospectus.  Je moet er mee dealen. Ik heb daarvan geleerd dat je investeerders realistische verwachtingen moet geven. Na de overname van AB  hebben we het goed gedaan. We hadden een leverage tot aan onze ellebogen, maar we hebben gezegd: we betalen binnen drie tot vier jaar terug. Als je dat doet is het geen probleem. Daar heb je een sterke organisatie voor nodig.”

Even komt ook de positie van Heineken ter sprake. “Tien tot vijftien jaar geleden was Heineken een voorbeeld van een succesvolle organisatie die heeft bewezen een hele goede exportpositie op te kunnen bouwen. Misschien is het ook wel voorbeeld van een bedrijf dat heel succesvol is en dat hierdoor de consolidatie in de sector en de snelheid waarmee dit gepaard ging niet tijdig heeft gezien. Ze hebben echter een inhaalslag gemaakt en staan ook in de top drie. Daarmee hebben zij hun positie op de lange termijn verstevigd. Misschien dat ze het wel duurder hebben gedaan dan wij”, aldus Van Biesbroeck.

AB Inbev heeft sterk ingezet op schaalgrootte maar er is een plafond aan de economies of scale, waarschuwt de voormalige groeistrateeg. “Ik heb veel multinationals gezien en als ze te groot worden zie je te grote corporate offices met als gevaar dat je het ondernemerschap dreigt te verliezen. Een Head Office mag maximaal uit 300 personen bestaan, dat staat los van een corporate onderzoeks- en ontwikkelingscentrum en de centrale organisatie. Een van de grote risico’s van grote ondernemingen is dat ze overgeorganiseerd en overgestructureerd worden en verzanden.” Hij waarschuwt ook voor zelfingenomenheid. “Het is zo fantastisch om succes te hebben dat het ook je grootste valkuil is. Mensen die zodanig in henzelf geloven verliezen scherpte. We hebben twee methodes om mensen scherp te houden. In een filiaal dat het jaar na jaar goed deed creëerden we een crisis om onszelf en het management te challengen. Ieder jaar wordt gesproken over wat nodig is om de volgende vijf jaar een andere balans te vinden. Verzanding is een serieus probleem, je verliest de spirit van ondernemerschap.”

Over de toekomst van AB Inbev is Van Biesbroeck realistisch. De positie van de brouwer is in een aantal landen zo groot geworden dat het lastig wordt om nog andere partijen over te nemen. “We hebben de laatste 10 tot 15 jaar maximaal waarde gehaald uit de consolidatie van industrie. De uitdaging voor AB  Inbev is, en daar is men mee bezig, om een aangepast model waar organische groei en acquisities naast elkaar bestaan, op tijd klaar te hebben. Als het ene model begint af te zwakken hoop ik dat op tijd een nieuwe motor wordt gecreëerd die gaat werken. Van 100% acquisities naar 80-20 naar 60-40 enz. Je moet niet wachten tot de laatste euro uit de acquisitie gepeurd is, maar daar moet je nu mee beginnen.”