Hoe Ageas uit de as van Fortis herrees

Toen Bart De Smet in 2008 gevraagd werd om CEO van Ageas te worden, beleefde het bedrijf een moeilijke tijd. De verzekeraar ontstond uit wat overbleef van het Belgisch-Nederlandse Fortis. Maar nu, acht jaar later, staat Ageas er sterk voor. Het bedrijf is inmiddels actief in meerdere landen in Europa en in Azië. Bart De Smet werd vorig jaar uitgeroepen tot Manager van het jaar in België, vanwege de manier waarop Ageas onder zijn leiding gegroeid is. Het is op dit moment qua waardecreatie de derde best presterende verzekeraar ter wereld.

In het begin bestond De Smets taak vooral uit communiceren, met medewerkers, klanten, distributiepartners en de pers. Vanwege de problemen bij Fortis had het eigen personeel grote zorgen over baan, pensioen en spaargeld. “We hebben er ongelofelijk veel tijd in gestoken om mensen vertrouwen te geven dat het goed zou komen. Want bij de verzekeraar zelf was er als aparte juridische entiteit eigenlijk geen enkel probleem.”

E-mails persoonlijk behandelen

Uit deze tijd leerde De Smet een aantal belangrijke lessen: “Blijf met mensen praten, geef continu antwoord op elke vraag. Zeg gewoon als je het antwoord niet weet. Wees altijd eerlijk. Mensen vroegen me of er dingen gingen veranderen. ‘Ja, dat zal gaan gebeuren’, zei ik.
Ik hield elke maandag een sessie met het personeel. Elke email behandelde ik persoonlijk. Dat vergrootte het vertrouwen enorm. Verder moeten mensen de tijd krijgen om uit zo’n lastige tijd te raken. Dat kan lang duren, soms wel jaren.”

Lees ook: CEO Havenbedrijf Antwerpen – Focus lag vaak intern

Nadat een periode van stabiliseren achter de rug was, ging Ageas weer bouwen. In eerste instantie werden zeven bedrijven die buiten het focusgebied lagen afgestoten en kwamen er vijf bij. Vervolgens moest het bedrijf het vertrouwen van de financiële markt terugkrijgen. Een groot deel van de aandelen was nog in handen van hedgefunds. De Smet: “We wilden een stabieler aandeelhouderschap. We moesten een aantal financiële targets naar de buitenwereld kunnen waarmaken.” Het bedrijf stelde een visiedocument op, waarin het schetste wat voor bedrijf het wilde zijn. Ook stelde het financiële doelstellingen op waarnaar het ging werken. De resultaten waren goed, zegt De Smet. 
En dus kan Ageas weer vooruit kijken: “Het bedrijf is gestabiliseerd, we hebben nu het vertrouwen van de markten. Zonder arrogant te worden, durven we ons nu meer uit te spreken over de toekomst.”

Lokale verantwoordelijkheid

Hoe voorkwam het bedrijf dat na de snelle groei het ondernemerschap verloren ging door procedures en control? Ageas zorgt voor een ondernemende cultuur, door veel verantwoordelijkheid lokaal neer te leggen, zegt De Smet. Eerder in zijn loopbaan zag hij hoe massa’s plannen die vanaf steeds groter wordende hoofdkantoren naar beneden sijpelden, enkel voor extra werk en niet voor toegevoegde waarde zorgden. “Wij zeggen als hoofdkantoor nooit welke producten via welke kanalen tegen welke prijs moeten worden verkocht. Daar hebben we enorm goede mensen lokaal voor. We hebben een enorme bedding in de lokale culturen waarin we werken. Dat brengt veel verantwoordelijkheid met zich mee, maar ook een plezierige manier van werken.”

Het hoofdkantoor van Ageas is klein in vergelijking met de rest van het bedrijf. Ageas heeft wereldwijd 13.000 mensen in dienst, maar ook nog eens 30.000 in de joint ventures. Ook zijn er nog eens 500.000 salesmensen die voor Ageas in Azië actief zijn. Op het hoofdkantoor in Brussel zitten slechts 120 medewerkers. Audit telt centraal slechts drie mensen, compliance anderhalve persoon, zegt De Smet. “Dat betekent niet dat we geen compliancecultuur of -structuur hebben. We werken in een netwerk van compliance-officers en plaatsen deze functie liever dichtbij de business.”
Dat was geen idee dat overal steun kreeg, zegt De Smet. “De Nationale Bank verkoos wellicht dat we vijftig mensen voor compliance in Brussel zouden hebben, die de wereld rondvliegen voor controle. Toch hebben we ze kunnen overtuigen om ons de kans te geven om het anders te doen.”

Het bedrijf maakt de stap door van een holding company, die het in het verleden was, naar een “synergie managing model” te evolueren. De Smet: “We proberen samenwerking over de grenzen en het uitwisselen van kennis te promoten. En niet alle besluiten worden in Brussel genomen, we proberen een licht hoofdkantoor te hebben.” Wel zit het bestuur dicht op de operaties. Elke maand bezoeken ze één van de lokale bedrijven.

Trends watchen

Nieuwe technologieën, fintech, insurtech: in de wereld waar Ageas zich bevindt, gebeurt veel. Hoe weet het bedrijf waar op in te stappen? “We zijn geen trendwatcher, maar watchen trends, zegt De Smet. Wij krijgen input van de mensen die bij ons met strategie bezig zijn over alles wat er gebeurt in de markt, technologie en op het gebied van klantengedrag.” Vervolgens bepalen we welke trends in de gaten gehouden moeten worden en waar directe actie nodig is. Op dit moment is dat bijvoorbeeld blockchain. Keuzes maken is nodig, zegt De Smet: “Je kunt niet overal mee bezig zijn.” In dit soort afwegingen kiest Ageas bijvoorbeeld niet voor de disruptieve maar eerder voor de incrementele innovatie, waarin vernieuwingen een logisch gevolg zijn van de core business en telkens opnieuw rekening houden met de ervaringen en behoeften van de klant.

"Geen ja-knikkers"

Hoe voorkomt het bedrijf dat het in de snelle groei niet een stap te ver zet? “Ageas wil altijd een goede cashpositie hebben, zodat we niet afhankelijk zijn. We willen nooit een zwakke kapitaalpositie”, zegt De Smet. “Verder zijn we down to earth, geen egocultuur. Ik geloof niet in de 100 procent zelfsturende organisatie. Maar wel in een bedrijf waar kaders zijn waarbinnen mensen initiatief kunnen tonen.”
Verder is het belangrijk geen eenmansbedrijf te worden, zegt De Smet. Regelmatig treedt hij extern zelf op de voorgrond. Het is handig als een bedrijf een gezicht heeft, hoort hij vaak van analisten. Maar intern is zijn rol bescheidener, zegt De Smet: “Ik heb een sterk team om me heen. Geen ja-knikkers. Ik krijg te horen als ik dingen beter kan doen. De cultuur is dat we geloven dat niemand de wijsheid in pacht heeft.”

En of De Smet nog wel eens probeert lessen te leren uit wat er bij Fortis gebeurd is? Hij denkt er nog wel eens aan, zegt hij. “Maar het is latent aanwezig. Ik ben meer een man die het glas halfvol ziet en de blik op de toekomst richt.