Aan de strategie zelf ligt het meestal niet. Maar veel bedrijven slagen er maar niet in hun strategie helder en consistent door te vertalen naar de werkvloer. Onduidelijke aansturing, inconsistenties en verkeerd ingerichte leiderschapsrollen zijn aan de orde van de dag. Medewerkers weten niet wat er écht van hen wordt verwacht en werken langs elkaar heen. De ‘organisatielogica’ is zoek, zoals David Breugem het aanduidt in zijn gelijknamige boek. Hij geeft concrete – ‘logische’- richtlijnen om organisaties in het gareel te brengen.

David Breugem, een voormalige accountant die later organisatieadviseur werd, zat ermee. In de accountancy zijn heldere normen en toetsingscriteria vanzelfsprekend. In HRM en organisatieadvies ontbreken die; zeker waar het gaat om leiderschap ontbreken eenduidige en expliciet gemaakte normen. Daardoor ontstaat ruimte voor medewerkers om hun eigen normen en prioriteiten aan te leggen.
Het resultaat is wat Breugem aanduidt als ‘inconsistente rolopvattingen’, met medewerkers die zich sterk laten leiden door eerdere werkervaringen, opleidingen die ze hebben gevolgd en de wensen van collega’s. Maar al te vaak doen ze ‘de dingen zoals ze dat altijd deden’, zonder zich af te vragen of dat nog wel de beste manier is.

“Bij leiderschapsvraagstukken gaat het vaak over het ‘hoe’, terwijl het ‘waartoe’ niet eens aan de orde is geweest.”

Ook al is dit niet helemaal in lijn met de beoogde koers van de organisatie. Het gevolg is dat ‘in de strategie gestelde doelen niet worden behaald. Niet door ‘een gebrek aan inzet of competenties van medewerkers’, wel door de ‘ineffectieve interactie tussen collega’s’. En dat allemaal doordat de ‘organisatielogica’ ver te zoeken is en zoveel mensen doen wat ‘vanzelfsprekend’ is in plaats van wat ‘logisch’ is.

Van buiten naar binnen
In zijn boek probeert Breugem bedrijven die streven naar meer ‘organisatielogica’ op weg te helpen. In wezen is het heel simpel, zegt hij. Volgens Breugem moet een ‘logische’ organisatie-inrichting voortkomen uit de prioriteiten van de organisatie en gebaseerd zijn op externe verwachtingen van klanten, financiers en medewerkers. Met andere woorden: wat wordt er door de buitenwereld verwacht van de organisatie? Deze externe verwachtingen zijn vaak tegenstrijdig en veranderen voortdurend, maar vormen wel de randvoorwaarden waaraan het werk moet voldoen.

Dat lijkt misschien een open deur, maar Breugem trapt ‘m toch maar in: “De reden dat deze stelling lastiger is dan op het eerste gezicht lijkt, is dat die externe verwachtingen voor de leidinggevenden in een organisatie zó vanzelfsprekend zijn, dat zij die onderling niet meer bespreken. Laat staan dat ze het er met hun niet-leidinggevende collega’s over zullen hebben. Hun aandacht is vooral gericht op de vraag hoe hun collega’s aan die verwachtingen gaan voldoen. Als gevolg daarvan gaat het bij leiderschapsvraagstukken vaak over het ‘hoe’, terwijl het ‘waartoe’ niet eens aan de orde is geweest. Dat is een gemiste kans, omdat het regelmatig expliciteren en (opnieuw) prioriteren van de externe verwachtingen juist wel degelijk iets toevoegt. Niet omdat de uitvoering van het leiderschap er vanzelf beter van wordt, maar omdat het een oordeel over de kwaliteit van het leiderschap mogelijk maakt.”

Kortom, is zijn boodschap aan leidinggevenden: stel deze externe randvoorwaarden vast, toets en bespreek deze regelmatig en zorg voor een juiste prioritering.

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Mark van de Ven (CFO van Air Miles): “We gaan met het Finance team nu eerst voor een aantal quick wins.”

Van wat naar wie
Vervolgens is het zaak om te kijken welke taken er nodig zijn om het werk succesvol te laten zijn. Strategische doelen moeten worden vertaald naar heldere, voor iedereen begrijpelijke criteria voor ‘goed werk’ op de werkvloer. Ook leiderschapstaken moeten nader worden omschreven.

Het gaat er in dit stadium dus nadrukkelijk niet om wie een leiderschapsfunctie krijgt toebedeeld, maar welke invloed wanneer nodig is voor gezamenlijk succes. Voor simpele en eenduidige taken met heldere regels bijvoorbeeld, zal een leider vooral toezicht moeten uitoefenen. Maar voor complexe, meerduidige taken werkt directe sturing of een blauwdruk van bovenaf veel minder goed.

Hier is inspirerend leiderschap veel belangrijker, dat niet zozeer is gericht op directe aansturing als wel op het vormgeven van een omgeving waarbinnen de prioriteiten van medewerkers samenvallen met die van de organisatie. Dit leiderschap richt zich sterk op het ontwikkelen van zaken als gezamenlijke normen, gemeenschappelijke reflectie op uitgevoerde werkzaamheden, de duiding van uitkomsten en de invoering van ‘best practices’.

“Het zijn niet de medewerkers die falen, maar de ineffectieve interactie tussen collega’s”

Pas als helder is welke leiderschapstaken nodig zijn om aan de externe verwachtingen te voldoen is het moment aangebroken om te bepalen wie welke taken het beste kan uitvoeren. In de woorden van Breugem: de vraag is verschoven van het gebruikelijke ‘wie is de leider?’ naar ‘welke taken zijn er en wie pakt ze op?’ Deze leiderschapstaken kunnen bij verschillende posities binnen de organisatie worden belegd. De formele leidinggevende zoals de teamleider of manager kan taken oppakken, maar ook experts of specialisten binnen of boven het team. Daarnaast kunnen het team als geheel, individuele medewerkers of informele leiders leiderschapstaken op zich nemen.

Cruciale rol voor de CFO
Breugem stelt dat de businesscontroller en de CFO een belangrijke bijdrage kunnen leveren bij het voorkomen of oplossen van organisatieproblemen. De aanleiding daarvoor zou zijn dat het toekomstige succes van de organisatie nu eenmaal mede afhankelijk is van de kwaliteit van het leiderschap. Door de analytische aanpak die Breugem voorstelt, wordt het leiderschap ook daadwerkelijk toetsbaar. Een belangrijke bijdrage die de businesscontroller en de CFO kunnen leveren is erop toezien dat het intern leiderschap en de samenwerking systematisch verbonden zijn aan externe verwachtingen en organisatiedoelen. Het gaat dan nadrukkelijk niet om de stijl van leiderschap, maar op het doel en de inhoud. Door te bewaken dat externe randvoorwaarden de basis vormen voor de inrichting van het leiderschap, zorgen zij ervoor dat leiderschap en samenwerking logisch bijdragen aan wat de organisatie wil bereiken.

Toetsen van de kwaliteit van leiderschap
Nadat op die manier maatstaven voor het leiderschap zijn geformuleerd, is het natuurlijk goed om te toetsen of het leiderschap daar in de praktijk aan voldoet. Breugem legt uit dat dit echt iets anders is dan het beoordelen van leidinggevenden aan de hand van een competentieprofiel. In de eerste plaats omdat ook andere collega’s een leiderschapsrol kunnen hebben. Bovendien gaat het erom dat het leiderschap daadwerkelijk bijdraagt aan bedrijfsdoelen, niet alleen of iemand ‘leidinggevende eigenschappen’ heeft. Als voorbeeld laat Breugem zien hoe kan worden getoetst of het leiderschap in diverse vormen van overleg wel de beoogde effecten oplevert. Beantwoordt het overleg wel aan het doel, en draagt het bij aan ‘goed werk’? Gezien de enorme tijdsbesteding aan overleg kan dit in veel organisaties een goed startpunt zijn voor het verbeteren van de kwaliteit van het leiderschap.

“De vraag is verschoven van het gebruikelijke ‘wie is de leider?’ naar ‘welke taken zijn er en wie pakt ze op?’”

De businesscontroller en CFO zouden wat Breugem betreft nog wel een stap verder mogen gaan in hun inzichten in de waardecreatie binnen de organisatie. Wat draagt een bepaalde (overleg)groep bij? En is het leiderschap in die groep er dan ook op gericht dat de groep die waarde creëert? Natuurlijk spelen ook de collega’s van HR een rol bij het inrichten en ontwikkelen van dit leiderschap. Maar de analytische benadering die voor de businesscontroller en CFO gewoon zijn, kan het leiderschap in de organisatie zeker naar een hoger plan brengen. Mits het logisch wordt aangepakt.

Geen silver bullet
“Een naslagwerk waarin precies staat hoe de aansturing er specifiek voor de eigen organisatie uit zou moeten zien, bestaat niet”, schrijft Breugem. Kan niet bestaan: “Er is geen beste werkwijze, geen silver bullet.” Ook Organisatielogica biedt zo’n silver bullet niet. Wel reikt Breugem een logische structuur aan om complexe organisatievraagstukken te analyseren en de inrichting van leiderschap en samenwerking bewuster en effectiever te maken. Zijn accountancy-achtergrond – dat zal het zijn! – zorgt voor analytische scherpte, terwijl zijn praktijkervaring het realistisch houdt.

Het boek heeft ook beperkingen. De systematische aanpak kan soms star en mechanisch aanvoelen. Breugem lijkt hierdoor te onderschatten hoe groot de weerstand tegen veranderingen kan zijn. Hij volstaat met de aanbeveling dat – zie boven – de werkomgeving en het werk goed moeten aansluiten op externe verwachtingen. Dat werknemers misschien helemaal geen zin hebben in dat werk, lijkt niet bij hem op te komen.

Niettemin is het boek zeker waardevol voor CFO’s en businesscontrollers. En voor mensen die verantwoordelijk zijn voor teams of afdelingen, bijvoorbeeld omdat ze willen begrijpen waarom een samenwerking vaak stroef verloopt. Het boek kan ook inzicht geven aan iedereen die weleens gefrustreerd is geraakt door onduidelijke rollen of tegenstrijdige instructies binnen organisaties, en zich niet aan de indruk kon onttrekken dat er veel energie werd verspild. Dit boek laat duidelijk zien dat het anders kan: zorg eerst dat iedereen begrijpt waarvoor ze werken, en richt daarna pas de organisatie in. Logisch, maar helaas lang niet altijd vanzelfsprekend.

Organisatielogica: Logisch, niet vanzelfsprekend –  David Breugem
Studio Rashkov – € 34,50