Hoe bouw je als CFO een high performance team?

Hoe zorg je ervoor dat je omgaat met verandering op een manier dat jouw team sterker, hechter en gezonder wordt en je samen successen behaalt? In een wereld die gedomineerd wordt door verandering, zijn kalmte en veerkracht basiselementen voor succes op de werkvloer. Maar hoe bouw je aan veerkracht in je team? En hoe ziet dat eruit in termen van gedrag?

Formule 1 biedt een schat aan inzichten over optimaal omgaan met verandering, omdat verandering er de enige constante is. Neurowetenschapper dr. Marcia Goddard was door Finance Factor uitgenodigd om de bezoekers van CFO Day 2023 mee te nemen in wat zij geleerd heeft tijdens haar onderzoek naar Formule 1 teams en wat CFO’s daarvan kunnen leren.

De vragen die zij behandelde in deze masterclass:

• Hoe moet je omgaan met verandering?
• Wat zijn de eigenschappen van goed leiderschap?
• Wat is de bedrijfscultuur die nodig is voor een ‘high performing team’?

Omgaan met stress

Goddard benadrukte dat we tegenwoordig altijd te maken hebben met veranderingen. Eerst hadden we de digitale transformatie; toen GDPR (General Data Protection Regulation); daarna kwam covid-19 met het thuis werken; vervolgens was er diversiteit en inclusie en nu is er Quiet Quitting.
Al die ontwikkelingen hebben met elkaar gemeen dat ze van de werknemers en werkgevers vragen om datgene wat ze altijd al deden te veranderen. Dat kan lastig zijn, want ons brein heeft een hekel aan onvoorspelbaarheid. Maar de afgelopen jaren hebben laten zien dat alles nu onvoorspelbaar is geworden, met het risico op ‘altijd stress’. Dat laatste klinkt slecht, maar dat is het niet per se, legt Goddard uit. De vraag is allen hoe je omgaat met die constante onvoorspelbaarheid en stress.

Hoe je omgaat met die veranderingen bepaalt wat voor prestaties je kan leveren. Er zijn grofweg twee reacties op verandering: of je houdt je hoofd stijf en je ziet verandering als een bedreiging, óf je ziet het als een uitdaging. Als je team veranderingen als een gevaar ziet, werkt het continu in de weerstand en wordt alles alsmaar moeilijker. Als je werknemers veranderingen zien als een uitdaging en deze met een creatieve mindset benaderen, presteert je team juist beter.

Goed leiderschap

Uit Goddards onderzoek (de neurowetenschapper voerde talloze gesprekken met professionals en managers over omgaan met stress) kwamen een aantal terugkerende punten naar voren die steeds werden genoemd als men het had over goed leiderschap:

• Autonomie boven hiërarchie
• Vertrouwen boven controle
• Psychologische veiligheid
• Kwetsbaarheid
• Transparantie
• Congruentie
• Consistentie

Ter demonstratie liet Goddard eerst aan de zaal een video uit de Formule 1 zien. Naderhand konden CFO’s vertellen wat hun opviel aan het filmpje. In de video gleed Max Verstappen bij een proefrondje van het circuit af, de grindbak in en tegen een muur aan. In de video was het overleg tussen de monteur en teambaas Christian Horner te horen. Ze waren aan het overleggen wat te doen. Dat was lastig te bepalen want ze wisten nog niet wat er kapot was. Als de auto naar de pitstop zou gaan moest Max als laatste starten. Als ze de auto zouden repareren in de grindbak, mochten ze op de voorste plek starten. Een moeilijke keuze die binnen een paar minuten moest worden genomen, high-risk, high-reward. Uiteindelijk koos het team ervoor om de auto op locatie, in de grintbak, te repareren. Het lukte en Max, behield zijn tweede plek in de grid toe en eindigde als tweede. Op dat moment in zijn carrière een prima resultaat.

Geen informatie, hoge druk, cruciale beslissingen

Goddard zette de video stil en vroeg aan de CFO’s wat hen opviel in de manier waarop het team onder extreem hoge tijdsdruk met elkaar communiceerde over het nemen van een cruciale beslissing op basis van weinig tot geen informatie over de situatie.
Eén CFO wees er op dat er door de teamleider eerst gevraagd werd naar informatie, ‘hoeveel minuten voor de start van de race hebben we nog en hoelang duurt het om de auto te maken?’ Transparantie. Ook viel het de CFO’s op hoe ontzettend kalm iedereen in de video bleef. Daarnaast, vulde Goddard aan, zagen we dat Horner maar af en toe wat zei. Een goede balans tussen je handen vuilmaken en afwachten wanneer je moet afwachten (autonomie boven hiërarchie). Horner nam als leidinggevende de stress van de monteur niet over maar bleef ogenschijnlijk kalm. Daardoor konden zijn monteurs optimaal opereren. Volgens Goddard een van de voordelen van congruent leiderschap; hoe jij je gedraagt sijpelt ook door naar je team.

Goddard wees er de aanwezigen ook op dat Horner eerst een belangrijke vraag stelde aan de hoofdmonteur: “Do you have the presence of mind to talk to me?”, waarop de monteur reageerde met “Give me a minute”. Een werkrelatie waarin psychologische veiligheid en kwetsbaarheid de ruimte bieden om tegen je baas te zeggen dat iets nu even niet zo goed uitkomt – ontzettend belangrijk. Als de monteur zichzelf niet veilig voelde had hij alles uit zijn handen laten vallen en kon hij niet eerst het probleem identificeren. Horner laat bovendien zien, door even op zijn handen te zitten, vertrouwen te hebben in zijn mensen.

Formule 1 en high performing teams

In de tweede video kwam Max over de finish heen en bemachtigde een podiumplek. Het eerste wat hij deed was zijn hele team bedanken – iedere wedstrijd. Goddard zei dat ook dat twee lessen van goed leiderschap zijn: complimenten geven en succes samen vieren. Bij iedere overwinning wordt iedereen bedankt óók de jongens in de fabriek.

Bij Red Bull zien we volgens Goddard heel goed, de no-blame filosofie terug. Als iemand een fout maakt is het niet de vraag wiens schuld het is, maar proberen ze eerst het probleem op te lossen. Achteraf kan je analyseren wat er mis ging. Als je zo’n cultuur hebt leert iedereen van zijn fouten, dat draagt bij aan meer succes.

Goddard sloot haar masterclass Leiderschap af met een aantal dingen waarmee de CFO’s morgen konden beginnen als ze een high performing team wilden bouwen:

• Zorg ervoor dat iedereen weet hoe succes eruitziet
• Stel je kwetsbaar op
• Evalueer de uitkomst, niet de input
• Analyseer het probleem, niet de persoon
• Wees eerlijk (though love)

Met die to-do list stuurde ze de CFO’s weer hun wedstrijd in.