Hoe CFO Camiel de Vries Hurks terug naar basis bracht

Het is een onstuimige start. Begin 2016 begint Camiel de Vries bij bouwbedrijf Hurks als director finance & control, met het vooruitzicht om door te groeien naar een rol als CFO. Negen maanden later staat hij er alleen voor. Hij is dan CFO en enig bestuurder van het bedrijf.

Teruglezen: Hoe kan finance afrekenen met de groeiparadox? (verslag FM-dag)

De boodschap die De Vries bij zijn start meekrijgt is verontrustend. De resultaten van 2015 vallen tegen. Voor het derde achtereenvolgende jaar voldoet het bedrijf niet aan zijn convenanten. De Vries: “We gebruikten een groot deel van onze rekening courant faciliteiten en hadden een tekort aan garantiefaciliteiten.” Hij begint aan een operatie om het financiële fundament van het bedrijf weer te verbeteren en om de organisatie weer terug naar de basis te krijgen.

Verlichting

De Vries gaat eerst aan de slag met de liquiditeitsproblemen. Een oplossing hiervoor ligt bij de prefabdivisie. Met een grote klant in Engeland is er eind 2015 een omvangrijke intentieovereenkomst gesloten voor de productie en montage van woontorens in de Londense huizenmarkt. De moeilijkheid bij dit soort projecten is dat er eerst geproduceerd wordt en dan pas gemonteerd, legt De Vries uit. Dit betekent dat er geld nodig is, voordat je inkomsten ontvangt. 

Tenzij je vooruitbetaald krijgt. Iets dat binnen de Britse markt gebruikelijk is. Daartegenover wil de opdrachtgever wel een garantie, in de vorm van een advanced payments bond (vooruitbetalingsgaranties). Hiernaast zijn er zogenoemde retention bonds, inhoudingsgaranties nodig, om te voorkomen dat er bij iedere betaling 3 procent ingehouden zou worden. Dit is een regel aan de andere kant van Het Kanaal. De Vries: “Maar de kredietlijnen waren op. De huisfinanciers waren tijdens de crisis teruggegaan in hun rekeningcourant- en garantiefaciliteiten. En die waren al behoorlijk in gebruik. Dus heb ik vliegensvlug een bankersmeeting georganiseerd.”

Externe markt

De Vries benoemt hier dat het bedrijf in 2015 opnieuw niet voldaan heeft aan de convenanten, maar dat er wel een oplossing is. Daarvoor is er wel uitbreiding nodig van de financieringslijnen, met name op het gebied van de garanties. De Vries: “Het antwoord kende ik al. Maar ik moest het eerst aan de huidige financiers voorleggen, voordat ik met anderen in zee kon gaan. Ik heb gezegd: ‘Of je doet mee, of je zegt nee. Dan ga ik de externe markt op.’”

De Vries gaat de externe markt op en weet uiteindelijk de bestaande garantiefaciliteiten te verdubbelen. Hierdoor kunnen de echte contracten vanuit de intentieovereenkomst worden afgesloten, met behoorlijke vooruitbetalingen, zegt De Vries. “De resultaten van die prefabdivisie werden qua liquiditeit helemaal naar de voorkant gehaald. In het tweede kwartaal van 2016 werden de eerste contracten uit de intentieovereenkomst gesloten en begon het herstel van de liquiditeit. Na de zomer van dat jaar werden de rekening courant faciliteiten zelfs helemaal niet meer gebruikt.” Uiteindelijk wordt 2016 afgesloten met een positief operationeel resultaat en kasstroom en zijn de convenanten met financiers hersteld.

Lees ook: “Hurks op koers voor 2017”

Strategiewijziging

Die onrustige tijd begin 2016 zet de aandeelhouders aan het denken. Voor het eerst in het honderdjarig bestaan wordt het bedrijf geleid door een niet-familielid. De afstand tussen het bedrijf en de familie is te groot geworden. De raad van commissarissen wil dichter op het bedrijf komen te staan. 

In september 2016 wordt De Vries benoemd tot CFO en interim-bestuurder. In nauw overleg met de raad van commissarissen en aandeelhouders besluit hij het bedrijf te herstructureren in een houdstermaatschappij met drie zelfstandige divisies: handel, bouw en vastgoedontwikkeling en industrie. Daarbij worden de raad van commissarissen en aandeelhouders dichter op de divisies gepositioneerd. Een structuur die gezien de diversiteit van bedrijven beter past. Gelijktijdig begint de CFO aan de verkoop van de industriële en handelsactiviteiten. 

Verkoop prefabdivisie

De activiteiten van de prefabdivisie in Londen zijn zó succesvol dat de internationale belangstelling voor het concept groeit. Maar de internationale ambities van de industriële divisie sluiten niet aan bij de nationale focus van het Hurks-concern. Dus ondanks dat de prefabdivisie Hurks de lucht gaf die het nodig had, besluit men toch het onderdeel te verkopen. De Vries: “We hadden destijds te maken met de effecten van de crisis. Die hield in het Westen het eerste op. In Engeland ging het al wat beter. Het was toen dus slim om daar eens naar mogelijkheden te gaan kijken. Maar het ging om één klant, het was dus een behoorlijk geconcentreerd risico. Vanuit Scandinavië bestond er ook interesse. Maar je praat over een prefabbetonfabriek. Die maakt sandwichpanelen, die allemaal vervoerd moeten worden. Londen is qua afstand goed te doen, maar op een bepaald punt wegen de transportkosten niet meer op tegen de opbrengsten. Dat betekent dat we ons hadden moeten vestigen in andere landen. En dat is nu juist wat het bedrijf niet wilde. Men wilde juist terug naar de basis.”

Camiel de Vries bij de verkoop van de industriedivisie aan HB Capital en Opportunity Partners

Het bedrijf besluit op zoek te gaan naar nieuwe eigenaren die de divisie verder vooruit kunnen helpen en die passen bij de Hurks-cultuur. De Vries: “Het was een zorgvuldig proces waar de familie Hurks nauw bij betrokken is geweest. Er is gekeken naar welke partij de divisie en de mensen de beste toekomst kon bieden. Alleen bedrijven die voldoende kapitaal meebrachten om het bedrijf te laten groeien kwamen in aanmerking.”
Gelijktijdig zet het bedrijf de handelsdivisie in de verkoop. De Vries: “Niet omdat dit financieel nodig was, maar om Hurks groep weer terug te brengen naar de kernactiviteit waar dit familiebedrijf honderd jaar geleden mee begon: bouw en vastgoedontwikkeling.”

Centraliseren werkte niet

Ondertussen is het bedrijf ook bezig met decentralisering. Jarenlang was er met man en macht geprobeerd het bedrijf te centraliseren. Dat is echter niet logisch binnen een bedrijf, dat werkt met zulke verschillende disciplines, legt De Vries uit. “Onze portefeuille van bedrijven was te divers om daarvoor een zwaar centraal apparaat in te richten. We hadden handelsactiviteiten, projectorganisaties en productieorganisaties. Als je dat centraal trekt, maak je altijd suboptimale keuzes. Je kunt een fabriek niet op dezelfde manier runnen als een projectorganisatie of handelsbedrijf.”

Het bedrijf kiest daarom voor een decentrale structuur, ingericht naar de drie typologieën. De Vries: “We creëerden korte en heldere lijnen binnen de divisies met de ondersteunende functies dichtbij en faciliterend aan de operatie. Binnen hun divisie bepalen de afzonderlijke bedrijven in hoge mate hun eigen koers. Op deze manier hebben we onder de Hurks groep drie wendbare divisies neergezet met een grotere slagvaardigheid in de markt. Dat is een bewuste keuze voor de lange termijn. Daarnaast ondersteunde deze structuur de geplande verkopen.” Maar zegt De Vries: “Zelfs als de verkopen niet door waren gegaan, was de decentrale structuur beter geweest. Voor het bedrijf en voor haar aandeelhouders.”

Afscheid

De transitie die het bedrijf doormaakte, betekende ook dat de groep afscheid moest nemen van mensen. Met de decentralisatie, verlieten ook veel werknemers de groep, sommige vertrokken naar de bedrijven in de groep. “In overleg met de familie hebben we daar goede afspraken mee kunnen maken”, zegt De Vries. “Mensen verliezen hun baan, maar moeten niet hun eigenwaarde verliezen.” Sommige mensen konden nog tijdelijk blijven en die waren ook hard nodig om de herstructurering te begeleiden. In overleg met de familie heb ik daar goede afspraken met medewerkers over kunnen maken. Ook mensen die wisten dat ze weg moesten, bleven nog toegewijd met hun taak bezig.” 

Met de verkoop van de handelsdivisie is de cirkel nu rond. Hurks is terug bij de kern. Het bedrijf staat er bijzonder goed voor, zegt De Vries. Binnen de bouw- en vastgoedontwikkeling heeft men nog wel last van verlieslatende projecten die in het verleden zijn aangenomen. Maar de vooruitzichten zijn goed: “2018 wordt het jaar van herstel in de bouw- en vastgoedontwikkeling. En die mogelijkheid hebben ze, want de markt is goed en er is letterlijk en figuurlijk voldoende vermogen om te verbeteren.”

Het wordt een jaar dat het bedrijf zonder CFO Camiel de Vries gaat doormaken. Toen hij gevraagd werd om de transitie van het bedrijf en de verkoop van prefab- en handelsactiviteiten te doen, zei hij ja, maar wel onder één voorwaarde. De Vries: “Nu die divisies verkocht zijn, zie ik voor mijzelf geen toekomst bij het bouw- en vastgoedbedrijf. De focus komt te liggen op de Eindhovense markt en het gebied langs de A2. Ik heb bewust gekozen voor dit bedrijf vanwege de groeistrategie en internationale ambitie, dus mijn eigen ambitie past nu niet meer bij dit bedrijf. Toen ik begin september 2016 door de aandeelhouders en raad van commissarissen werd gevraagd om de herstructurering en de geplande verkopen te begeleiden, heb ik daar al goede afspraken over gemaakt.”