Hoe u bedrijfscultuur wel tot een succes kan maken

Bedrijven steken veel geld en tijd in het definiëren waarden en het creëren van hun cultuur. Je zou dus een flink resultaat hiervan mogen verwachten. Maar er is maar weinig bewijs dat deze investeringen echt impact hebben, schrijft leiderschapsexpert Carl Robinson op CFO.com

Slechts een klein aantal bedrijven kan daadwerkelijk zeggen dat cultuur een onderscheidende waarde voor hun succes is. Voorbeelden die Robinson noemt: Apple, Nasa, Facebook

Voor andere bedrijven geldt dat cultuur vaak overhyped en slecht gemanaged is en maar weinig tastbare waarde oplevert. De gewenste cultuur is meestal niet duidelijk omschreven en wordt niet consequent nageleefd, aldus Robinson. De variaties binnen een bedrijf kunnen vaak groot zijn.

Scepsis

Medewerkers spreken graag over de tegenstrijdigheden die er in hun bedrijven bestaan. Niet verrassend is cultuur hierbinnen een vaak gekozen doelwit. De oorzaak? Acties doen er meer toe dan woorden. Als mensen een verschil zien tussen wat wordt beloofd en gedaan, worden ze achterdochtig. Dit kan leiden tot de gedachte dat het leiderschap z’n zaakjes niet voor elkaar heeft. Een focus op waarden en een gewenste cultuur zonder de oprechte wil om zaken echt aan te pakken, leidt tot scepsis en wantrouwen.

Dat is volgens Robinson een groot probleem binnen deze discussie. De voordelen die een goede bedrijfscultuur kan opleveren zijn legio. Maar leiders die hiermee aan de slag willen, moeten beseffen dat hiervoor moed en inzet nodig zijn. Als het leiderschap in een bedrijf niet volledig gecommitteerd is, hoeft men niet te verwachten dat medewerkers zullen volgen. Sterker nog, er ontstaan eerder problemen dan voordelen. 

Leider cruciaal

Om te beginnen moeten leiders de complexiteit van cultuur goed begrijpen. Het is de consistente weerspiegeling van de afgesproken normen en principes binnen een bedrijf, die allen teruggrijpen op de missie van de organisatie.  

En hoewel cultuur beïnvloed kan worden door zaken als marktomstandigheden, spelen leiders hierin een belangrijkere rol. Hoe de gewenste cultuur zich manifesteert in hun gedrag, bepaalt of het algehele gedrag binnen een bedrijf op een goede manier wordt beïnvloed. 

Cultuur wordt door werknemers vooral beleefd, begrepen en vertaald door de wijze waarop hun baas zich gedraagt. Hij of zij is diegene die de basisregels opstelt, de verwachtingen schept en bepaalt wat goed of fout is. Daarom staat hij of zij in het middelpunt van de aandacht wat dit thema betreft. Zo kan een slechte manager een cultuur schaden. 

Robinson geeft vijf tips voor executives die aan een duurzame en impactvolle cultuur willen bouwen. 

• Weet waar je voor staat en begin daar. Op welke punten neem je een standpunt in? Ambitieus kun je maar tot op zekere hoogte zijn. 
• Zorg dat de gewenste cultuur gedragen wordt en terug te zien is in het gedrag van de top. Dit is een vereiste voor elke executive.
• Beloof minder en houd je aan die beloftes. Besef dat dit lastiger gezegd is dan gedaan. Een cultuur creëren waarin mensen elkaar helpen klinkt geweldig, maar om dit te bereiken is toewijding en inzet nodig. 
• Treed streng op tegen mensen die tegen de gewenste cultuur ingaan. Iedereen moet mee. Ook al gaat het om de best presterende medewerkers, er is geen excuus voor slecht gedrag. 
• Cultuur wordt versterkt door verhalen. Executives moeten de nieuwe cultuur als het ware ‘prediken’.

[Bron: CFO.com]