Bijna helft AEX-bedrijven rapporteert niet meer op kwartaalbasis

Door Ron Brummans en Dina-Perla Portnaar 

Bijna de helft van de AEX-bedrijven rapporteert niet meer op kwartaalbasis, blijkt uit de cijfers van het afgelopen jaar. Hiermee verschuift de focus enigszins van alleen winst behalen naar maatschappelijke waarde toevoegen. De samenleving bevindt zich op een kantelpunt en staat open voor grote veranderingen. Veranderende verwachtingen vanuit de maatschappij ten opzichte van ondernemingen vragen bovendien om nieuw leiderschap. 

Grote veranderingen vinden plaats, door de snel toenemende digitalisering, ecologische grenzen die zich steeds nadrukkelijker aandienen, sterk toenemende inkomens- en vermogensverschillen en de hogere normen omtrent financieel-ethisch gedrag. De top trends voor 2021 op een rij. 

Trend 1: sociaal contract onder druk
In 2020 kwam het sociaal contract tussen maatschappij, overheid en ondernemingen enigszins onder druk te staan, natuurlijk ook door COVID-19. Denk aan de maatschappelijke protesten met betrekking tot het klimaat, sociale ongelijkheid en discriminatie. Bewustwording en zingeving staan hierbij centraal. 

De legitimiteit van het gezag van de overheid over de burgers is gebaseerd op het sociaal contract. De maatschappelijke kloof komt onder andere voort uit diverse collectieve vraagstukken op het gebied van de woningmarkt, onderwijs, zorg, sociale zekerheid, pensioen en de arbeidsmarkt. Daarbij trekt de overheid zich in het kader van de participatiesamenleving steeds verder terug uit het maatschappelijk domein en laat meer taken over aan de markt.

Trend 2: positief bijdragen en vooruitgang boeken
Ondernemingen krijgen meer te maken met een kritische opstelling vanuit de maatschappij. Er is meer aandacht voor de wijze waarop ondernemingen produceren en de impact die ze daarmee hebben op de leefomgeving. Van bedrijven wordt verwacht dat ze positief bijdragen en vooruitgang boeken. Om de kloof te dichten tussen hoe ondernemingen zich zouden moeten gedragen volgens de maatschappelijke verwachtingen en het gedrag dat deze ondernemingen vertonen, is nieuw leiderschap nodig.

Trend 3: platformeconomie heeft de macht
De digitale mogelijkheden nemen toe. Als resultaat daarvan ontstaan vernieuwende businessmodellen, inclusief disruptieve toetreders in bepaalde markten. Veel disruptieve businessmodellen zijn gebaseerd op een platform waarin de eigenaren het aanbod van lokale ondernemers samenbrengen en koppelen aan de vraag van klanten. Dergelijke ondernemingen hebben veel lokale verbindingen, maar trekken zich soms minder aan van de lokale omgangsvormen met werknemers en andere belanghebbenden. 

De lokale ondernemer kan bovendien niet meer zonder het platform en komt in een ongelijke machtsverhouding terecht. Door de macht en het internationale karakter van de platformeconomie leveren platformondernemingen geen evenredige bijdrage aan de overheidsinkomsten. 

Trend 4: kwaliteit van leven staat centraal
Daartegenover staat een maatschappelijke trend die de directe leefomgeving en kwaliteit van leven steeds centraler zet. Denk aan de sterke toename van vrijwilligerswerk en aandacht voor naasten. Ook de sterk groeiende aandacht voor milieu, zoals stikstofreductie, natuurbescherming, gezonde en/of biologische voeding en lokale productie onderstreept dit. Bedrijven die hierop inspelen, houden steeds vaker rekening met alle stakeholders.

Trend 5: verantwoordelijkheid nemen en toezicht houden
Een andere trend is dat bijkomende schade van ondernemen, bijvoorbeeld milieuschade in de vorm van lucht- en watervervuiling en schade door de uitputting van natuurlijke hulpbronnen, gezondheidsrisico’s en ongelijkheid moeten worden doorberekend in de prijs van de producten. 

Ook moet er afscheid worden genomen van de overheersende macht van aandeelhouderswaarde. Niet-beursgenoteerde ondernemingen moeten lange termijn waardecreatie breder trekken dan beursgenoteerde ondernemingen. Verantwoordelijkheid nemen, staat centraal.

Het stakeholdersmodel is in Nederland nog altijd dominant en toont aan hoe ondernemingen niet alleen bestaan dankzij de eigenaren die geld ter beschikking stellen, maar ook dankzij de omgeving waarbinnen het bedrijf functioneert. 

Wanneer de continuïteit op het spel staat, zullen maatschappelijke belangen eerder van secundair belang zijn. Veranderen en doorontwikkelen, vragen echter wel structureel om nieuw leiderschap, vanuit het bestuur en vanuit de interne toezichthouders. Meer en meer worden ook commissarissen en andere interne toezichtorganen aangesproken op de kwaliteit van hun toezicht.

Trend 6: tot een gebalanceerde afweging komen
De focus op aandeelhouderswaarde vraagt vooral om inzicht in de kansen in de markt, strategisch inzicht om er gebruik van te maken en de aansturingscapaciteiten om die kansen te realiseren. Op de korte termijn resultaten focussen, is zeker bij beursfondsen vaak het resultaat. Dit leidt intern tot een sterke focus op efficiëntie, omzetvergroting en resultaten. 

Het stakeholdersmodel vraagt om een bredere invalshoek, waarin ook de belangen van stakeholders worden meegenomen. Dit vraagt om inzicht in de impact van de onderneming op de omgeving, op de korte en lange termijn, de intrinsieke motivatie en moed om er rekening mee te houden. Zo komt de organisatie tot een gebalanceerde belangenafweging en staan de communicatieve vaardigheden om de omgeving daarin mee te nemen in de gedane afwegingen centraal. 

Trend 7: bestuurders sneller aanspreken
In de praktijk betekent het stakeholdersmodel dat bestuurders sneller kunnen worden aangesproken op de gevolgen van hun gedrag en dat van hun onderneming. Dit door personen en instanties die geen direct belang hebben bij de financiële prestaties van de onderneming. Ook kunnen ze worden aangesproken op hun maatschappelijke sensitiviteit, bijvoorbeeld in het kader van bestuurdersbeloningen.

Leiders moeten bereid zijn om verantwoording af te leggen aan de maatschappij. Daarbij verwachten burgers dat het maatschappelijk verantwoord handelen van ondernemingen oprecht is. Dit vraagt om een intrinsieke motivatie van leiders om het goede te doen, transparant te rapporteren en ook de moed om fouten te maken, dat toe te geven en ervan te leren. Nieuw leiderschap betekent dus zichzelf de spiegel voorhouden en nagaan of leiders kunnen leveren wat de omgeving van hen vraagt.

Ron Brummans heeft zijn bedrijf in executive coaching in 2012 opgericht, waarin hij (kandidaat-)bestuurders en -commissarissen  traint in effectieve communicatie in woord en daad. Daarvoor heeft hij veel ervaring opgedaan in gesprekken op bestuursniveau vanuit zijn periode bij De Nederlandsche Bank – gedurende 11 jaar – en als registeraccountant – gedurende 20 jaar.