Hoeveel executives zijn klaar om echt anders te denken?

De wereld staat momenteel voor grote uitdagingen waar toenemende ongelijkheid en klimaatver‏andering er slechts twee van zijn. Een systeem dat niet voor iedereen werkt, zal vroeg of laat instorten. En het feit dat we meer van de aarde nemen dan het kan regenereren, maakt dat ons economische systeem niet duurzaam is, maar gebroken. De scheuren worden steeds duide‏lijker in onze samenleving en in de natuur.

Paul Polman was CEO van Uni‏lever tussen 2009 en 2019. Hij heeft in deze periode geprobeerd om van het voedings‏en was‏middelenbedrijf een duurzaam, purpose-gedreven organisatie te maken en heeft hier met het Unilever Sustainable Living Plan grote stappen in gezet. Andrew Winston is een duur‏zaamheidsexpert die eerder de boeken ‘The Big Pivot’ en ‘Green to Gold’ schreef. Hun geza‏menlijk geschreven boek ‘Net Positive – ‏How Courageous Com‏panies Thrive by Giving More Than They Take’ heeft vooral tot doel executives te helpen die zich met hun bedrijven willen inzetten voor het oplossen van de problemen van de wereld ‏in plaats van deze te creëren en/of te verergeren.

Radicaal anders
Stel je een staalbedrijf voor dat meer CO2 uit de atmosfeer haalt dan dat het uitstoot, een be‏drijf in agricultuur dat de grond vruchtbaarder maakt en de bio‏diversiteit vergroot, of een social mediabedrijf dat mensen helpt de waarheid te vinden en het de‏mocratische proces te verbete‏ren. Dat zijn ‘net positive’ bedrij‏ven; bedrijven die geen waarde onttrekken aan de wereld, maar juist waarde toevoegen.

Een dergelijk bedrijf gebruikt alleen hernieuwbare energie, elimineert meer koolstof dan dat het produceert, creëert geen afval en bouwt alles circulair. Dat dit soort bedrijven er feite‏lijk nog niet zijn, klopt helemaal. Maar dat we ze keihard nodig hebben klopt ook. Kijk alleen al het laatste klimaatrapport van de IPCC; een noodsignaal aan de wereld om op ongekend radicale wijze de weg richting fossielvrij in te slaan, omdat de gevolgen anders rampzalig zullen zijn. De hedendaagse politiek is te korte termijn gefocust om dergelij‏ke uitdagingen adequaat aan te pakken. Volgens Polman en Winston is het aan het bedrijfs‏leven om deze kloof te dichten. Maar wie pakt de handschoen op?

The How Question
Het ‘waarom’ van de radicale veranderingen die nodig zijn, begrijpen de meeste executives van bedrijven inmiddels wel. Het hoe er te komen vinden ze be‏grijpelijkerwijs een stuk lastiger. De omslag naar ‘net positive’ vraagt om moedige leiders die bereid zijn verantwoordelijk‏heid te nemen voor de volledige impact van hun bedrijf. ESG staat zeker al prominent op de agenda, maar we gaan niet snel genoeg. Bovendien is het met de ESG-kennis van de meeste exe‏cutives dramatisch gesteld, vin‏den de auteurs. Daarom is het belangrijk dat moedige leiders veel ambitieuzere doelen gaan stellen en er alles aan gaan doen om te zorgen dat deze gehaald worden. Nagenoeg alle grote bedrijven hebben doelen gesteld voor CO2-reductie en duurzaam energiegebruik, maar slechts 15 procent zit op het niveau dat de wetenschap vereist om een ramp af te wenden.

Hier komt meteen een dilemma om de hoek kijken; investeerders die resultaten willen zien. Ieder kwartaal weer. En wanneer je een purpose aan het nastreven bent, kan het best eens een tijdje wat minder gaan met de winstgevendheid. Vijandige over‏names worden dan een reëel gevaar voor beursgenoteerde be‏drijven. Gelukkig was de winst‏gevendheid van Unilever ten tijde van het vijandige bod van Kraft Heinz in 2017 aantrekkelijk genoeg voor de aandeelhouders om tegen te stemmen. Maar het was wel een bijna-doodervaring voor Polman.

Conclusie, de aandeelhouders mogen niet vergeten worden. Maar voor veel bedrijven is het nu de enige stakeholder die telt ‏en dat moet echt veranderen. De obsessie met kwartaalcijfers zorgt voor een enorme druk die afleidt van de doelen die er echt toe doen. Wanneer we aandeel‏houders in de bestuurdersstoel laten zitten, kunnen we geen nieuw systeem creëren dat het welzijn van de planeet en alle bewoners centraal stelt.

De eerste stap richting netto positief is daarom verant‏woordelijkheid nemen voor je impact. Het aandeelhoudersmo‏del behandelt ongelijkheid en vervuiling als het probleem van iemand anders. Produceer je iets goedkoper omdat je fossiele brandstof gebruikt? Dan ben je winstgevender omdat je een kostenpost hebt verlegd naar de samenleving. Netto positief ondernemen is een andere ma‏nier van denken; je bent volledig eigenaar van de negatieve impact die je bedrijf maakt en kunt je daar niet langer aan onttrekken. De planeet is ook een stakehol‏der – je grootste zelfs – en ze maakt duidelijk dat ze niet blij is met hoe ze momenteel bediend wordt.

Een tip van Polman en Winston is dat je niet alle stakeholders te‏gelijk kunt prioriteren, dus kies je ieder jaar een andere focus: het ene jaar zijn het je werknemers, dan is het samenwerking met Ngo's, dan weer hernieuwbare energie en dan komen de aan‏deelhouders weer aan de beurt.

Systeemverandering
Een ander kenmerk van ‘net posi‏tive’ ondernemingen is dat ze de samenwerking met andere partij‏en zoeken om systemische ver‏anderingen te bewerkstelligen. In de eigen operatie is wellicht slechts zo'n 30 tot 40 procent van problemen met uitstoot of men‏senrechten te realiseren. Om het allemaal op te lossen moet het onderliggende systeem worden veranderd. Dat verreist samen‏werken met peers, leveranciers, community leden, Ngo's, over‏heden en consumenten. Succes‏volle partnerships vragen om vertrouwen en dat verreist weer transparantie. Transparantie over waar je succesvol in bent én transparantie over alles waarin je – tot nu toe – gefaald hebt.

Volgens de auteurs is het huidige Westerse economische model gebaseerd op twee misvattin‏gen. De eerste is Adam Smiths ‘Invisible Hand’ principe dat heeft geleid tot het opleggen van nagenoeg geen beperkingen in het kapitalistische systeem. In Smiths werk was de onzichtbare hand slechts een voetnoot – die vooral betrekking had op zijn optimistische visie op de mens‏heid. Hij geloofde dat de rijke en succesvolle mensen uit intrin‏sieke beweging bij zouden willen dragen aan het algemeen belang. De tweede misvatting is Darwins uitspraak ‘survival of the fittest’ die hij nooit gedaan heeft. Hij argumenteerde er zelfs tegen en stelde dat juist compassie voor de mensheid een cruciale succesfactor was. Aanpassings‏vermogen (‘fitness’) is weliswaar belangrijk, maar de natuur ‏en in het verlengde daarvan ons economische systeem ‏is geen kooigevecht tot de dood. Ecosys‏temen (en economische syste‏men) floreren juist op samen‏werkingen die voor meerdere partijen voordelig zijn.

De ‘net positive’ leider
Een leider van een netto posi‏tief bedrijf is het omgekeerde van een koude geldmachine of zielloze ‘company man': een goed mens dat zijn of haar morele kompas op orde heeft en wiens woorden en daden altijd in sync zijn. Deze leiders dagen de ‘busi‏ness as usual’ attitude uit en bezitten veel empathie. Wanneer zij niet de pijn voelen die we aan de natuur toebrengen, zijn deze leiders niet geschikt om een duurzaam bedrijf te leiden.

De ‘net positive’ leider denkt ook tien keer groter. Wanneer je ad‏vocaat geen hartaanval krijgt na het zien van je duurzaamheids‏beloftes, dan doe je het niet goed. Dit vraagt om veel moed, want er zijn enorme tegenkrachten. Voor finance-mensen is de uitdaging het grootst, stellen de auteurs. Zij voelen voortdurend de analisten in hun nek hijgen en ook zijn fi‏nancials vaak risico-avers wat het omgekeerde is van netto positief.

Bij Unilever gaven ze de CFO, Graeme Pitkethly, daarom twee extra rollen. Ze lieten hem Unilever vertegenwoordigen bij de World Business Council For Sustainable Development en hij werd vicevoorzitter van de taskforce inzake klimaat-ge‏relateerde financiële risico's, een protocol dat elke CFO moet begrijpen. Dit zijn bij Unilever bewuste HR-acties geweest om de ziel van finance echt te be‏trekken bij het purpose-denken. Dit type leiderschap leidt op den duur, als je er lang genoeg mee doorgaat, tot een ‘net positive’ cultuur. En dat trekt zowel nieu‏we werknemers als klanten aan. Driekwart van de nieuwe hires bij Unilever zijn gelinkt aan de duurzame missie van het bedrijf.

Olifanten in de (bestuurs)kamer
Polman en Winston eindigen hun betoog met de negen on‏derwerpen die niet langer door Raden van Bestuur genegeerd of aangemoedigd kunnen worden. Dat zijn: belastingontduiking, corruptie, het overbetalen van executives, de verkeerde aan‏deelhouder betalen (share buy backs), onvoorbereide boards (gebrek aan ESG-kennis), men‏senrechten en arbeidsrechten, lobbyen, politieke beïnvloeding en diversiteit & inclusie.

De opdracht die bestuurders krijgen van de auteurs is proac‏tief met deze uitdagingen aan de slag te gaan en dat op authen‏tieke wijze doen. Neem daarbij verantwoordelijkheid en wees transparant over hoe je het doet, aldus de auteurs. En bereid je voor op weerstand uit verwach‏te en onverwachte hoek, want die gaat komen. De CEO van het grootste Japanse pensioen‏fonds realiseerde zich dat zijn fonds het alleen goed kan doen als de samenleving als geheel het goed doet, dus maakte hij ESG een kernonderdeel van zijn beleggingsstrategie. De grootste weerstand kreeg hij niet van buitenaf, maar van zijn eigen investment team.

Maar na verloop van tijd wordt ‘net positive’ denken onderdeel van de cultuur, aldus de auteurs. Bij Unilever dacht men de eerste paar jaar dat de duurzaam‏heidsambitie over zou waaien. Na acht jaar is iedereen of aan boord met het programma, of vertrokken. De missie voor executives: van deze manier van denken het dominante gen te maken in je bedrijfscultuur, in plaats van het recessieve gen.

De uitdaging is groot, maar in het vooruitzicht ligt een bloei‏ende, rechtvaardige, gezonde en koolstofvrije wereld die werkt voor iedereen die nu leeft ‏en voor de komende generaties. Onmogelijk? Een idealistische illusie? Alleen vanuit de huidige mindset.