Hypocriet en verwaarlozend leiderschap kosten geld.

Matthijs van Nieuwkerk, de top van BNN/Vara en Talpa – en recent nog in het nieuws, meer dan tien jaar angstcultuur bij de toneelgroep ITA. Iedereen wist het, er werd zelfs over geschreven in kranten. Maar bestuurders keken jarenlang weg. Met alle financiële gevolgen van dien. Wat zijn valkuilen en hoe blijf je als CFO alert (op jezelf en op je collega’s in het management)? 

Wij mensen hebben romantische beelden van leiderschap. Dat zien we terug in films, games en in de programma’s voor managementdevelopment die organisaties via trainers aanbieden aan hun mensen. Leiders zijn mensen die een visie hebben, richting geven, stimuleren, faciliteren. Die inspireren tot presteren, een voorbeeld zijn, een rolmodel. Maar klopt dat beeld wel?

Dit artikel gaat over leiderschap in de geleefde werkelijkheid van organisaties – en daar heeft leiderschap soms ook een destructieve kant. Leiderschap kan intentioneel destructief zijn, denk aan intimidatie, pesten of zelfverrijking, maar het is vaker destructief doordat er – veelal onbewust – geen leiderschapsverantwoordelijkheid wordt genomen.

Geen aandacht hebben voor mensen en je team geen duidelijke structuur bieden in het werk, ‘hypocriet leiderschap’ (jezelf niet houden aan de normen die je verwacht van je team, vaak zonder dat je het zelf doorhebt), zijn op de langere termijn enorm schadelijk. Volgens sommigen zelfs schadelijker dan ostentatieve vormen van destructief leiderschap als intimidatie, pesten en misbruik van macht. Bij deze laatste voorbeelden is de destructie vaak duidelijk en concreet aan te wijzen en kun je, wanneer de angstcultuur wordt doorbroken, een ‘schuldige’ aanwijzen en straffen. Destructief leiderschap aanwijzen en benoemen bij een onbewust onbekwaam leidinggevende die mentaal en emotioneel afwezig is kan soms veel ingewikkelder zijn.

Ook lid worden van het CFO.nl Panel?

Als betrokken CFO kun je samen met vakgenoten invloed uitoefenen op de toekomst binnen jouw sector. Bespreek belangrijke trends, ontwikkelingen en strategieën tijdens onze online CFO.nl Panels. Geïnteresseerd in kosteloze deelname? Bezoek CFO.nl/panel voor meer informatie en sluit je aan.

Ja, ik meld me aan

Hypocriet leiderschap

Een veel voorkomende vorm van destructief leiderschap is wat we noemen ‘hypocriet leiderschap’. Iedereen weet dat medewerkers inschattingen maken over de normen, waarden en het gedrag van hun leidinggevende. Dit stelt hen in staat om dat gedrag te voorspellen en ook om daar met hun eigen gedrag op te anticiperen. Maar een leidinggevende die hypocriet gedrag vertoont, is fnuikend voor de manier waarop medewerkers kijken naar de professionele praktijk.

Leiders worden als hypocriet beschouwd als zij zelf niet het goede voorbeeld geven van de normen en waarden die ze in het gedrag van hun medewerkers verwachten. Hypocriet leiderschap brengt medewerkers in verwarring. ze worden oplettender, voorzichtiger en houden afstand. Zo kwam ik mijn werk ooit een nieuwe bestuurder van deze zorginstelling tegen die uitdroeg dat hij in zijn visie de zorgprofessional centraal stelde. Hij voerde zelfsturing in en schrapte alle teamleiderfuncties. Er was echter geen geld voor begeleiding van de teams en alle medewerkers moesten – ondanks de beloofde zelfsturing – tot in de kleinste details verantwoorden wat zij deden en hoeveel uren zij daaraan besteedden. Het vervallen van de teamleider functies werd als bezuiniging ingeboekt.

Hypocriet gedrag ondermijnt het respect van medewerkers voor hun leidinggevende, ze zien die mismatch en gaan twijfelen aan de integriteit van hun leiding. Het ondergraaft bovendien de geloofwaardigheid van de mooie intenties van de organisatie.
Medewerkers kunnen ook het voorbeeld van hun leidinggevenden gaan volgen: als mijn baas zich niet hoeft te houden aan zijn eigen regels of normen, dan hoef ik dat ook niet. Denk hierbij aan: werktijden bijhouden, het nakomen van afspraken, tijdig communiceren wanneer nodig, antwoorden op mailtjes. Onzekerheid over wat medewerkers kunnen verwachten van hun leidinggevende vergroot ook de kans dat zij elders meer zekerheid zoeken. Medewerkers nemen psychologisch afstand van hun leidinggevende en de organisatie en voor je het weet kun je weer op zoek naar nieuw talent.

Verwaarlozend leiderschap

Er is ook een andere vorm van destructief leiderschap: verwaarlozend leiderschap. Hierover schreef ik eerder het boek: ‘Verwaarloosde organisaties’. Waar moeten we aan denken als we het hebben over een verwaarloosde organisatie?

Om mijzelf te quoten: ‘Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan structuur en aandacht in de dagelijkse organisatiepraktijk en aan begeleiding van de organisatieontwikkeling waardoor patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling ontstaan.’

Maar een leider van tegenwoordig moet zijn of haar medewerkers toch juist de ruimte geven en niet micromanagen?
Dat laatste klopt, maar duidelijkheid over wat er van mensen verwacht wordt, waardering uitspreken voor hun inzet en persoonlijke aandacht, het zijn zaken die ook hoogopgeleide professionals prettig vinden. Ook belangrijk zijn: tijd en een luisterend oor wanneer mensen vast dreigen te lopen in hun werk. Een leidinggevende die pestgedrag signaleert en begrenst.

Uit mijn onderzoek blijkt dat medewerkers van een verwaarlozende leider niet weten hoe hij denkt over belangrijke zaken. Hij vertelt zijn medewerkers slechts wat zij moeten weten om hun directe werk te kunnen doen. De verwaarlozende leider lijkt zich niet te bekommeren om resultaten. Vermijdt het nemen van beslissingen. Loopt zijn medewerkers niet in de weg vanuit het idee: als ik mijn medewerkers niet lastig val, vallen ze mij ook niet lastig. Maar de verwaarlozende leider is er ook niet wanneer zijn mensen hem even nodig hebben. Hij is onvindbaar – en altijd druk – wanneer er een probleem is. Medewerkers vinden het ontbreken van leiderschap in eerste instantie wel prettig: iedereen kan zijn eigen ding doen, heeft veel vrijheid – hier en daar kan men de kantjes er van af lopen. Niemand die iets van een ander verwacht en of mensen ter verantwoording roept (voorlopig althans). De keerzijde: werknemers weten nooit of ze het juiste doen en krijgen nooit oprechte, expliciete waardering.

Leadership in Finance Summit 2024: AI makes you do it!

Bepaal jij wat AI voor je doet, of bepaalt AI straks wat jij zult doen? Kom hierover in gesprek op 7 november met 300 vakgenoten en experts tijdens Leadership in Finance Summit 2024 in Amersfoort. Meld je nu gratis aan en ontdek hoe AI jouw rol van finance leader herdefinieert.

Ja, ik meld me aan

Trickle down destructie

Destructief leiderschap sijpelt door in alle haarvaten van de organisatie. Hypocriet of verwaarlozend leiderschap leidt vaak tot medewerkers die ook destructief gedrag gaan vertonen en dat begint vaak al in de hiërarchie direct onder je. Incompetent leiderschap levert een organisatie op vol managers en teamleiders die op ‘overleefstand’ gaan functioneren.

Wat zijn vaak voorkomende kenmerken van ‘overlevers’?

• Medewerkers of teamleiders zijn al jaren aan boord en kennen de informele organisatie door en door
• Ze zijn loyaal aan de hoogste leiding en zorgen dat zij geen omkijken hebben naar zijn werk of afdeling
• Direct contact met ondergeschikten wordt uit de weg gegaan en uitbesteed aan leidinggevenden onder zich die vooral de opdracht krijgen ‘zorgen dat er geen gedoe is’
• Lastige kwesties worden niet besproken – andere mensen moet het probleem oplossen
• Het belangrijkste doel is: zo weinig mogelijk zichtbaar zijn en zorgen dat dit zo blijft. Zeker geen (aanscherpende of kritische) mening hebben over besluiten die in het MT zijn genomen

Het probleem met destructief leiderschap is dat het na een paar jaar in de haarvaten van de organisatie gaat zitten. Het vertrek van een enkele verwaarlozende leidinggevende lost ook niet meteen iets op. Het wantrouwen en cynisme zijn onder de huid gekropen van de overlevers en daarmee tot het DNA van de organisatie gaan behoren. Het aanstellen van een nieuwe bestuurder of manager leidt niet tot opluchting, maar tot gelatenheid: ‘de volgende leidinggevende/bestuurder zal wel weer….’.

Het vertrouwen in het zelfreinigende vermogen van de organisatie is fundamenteel aangetast en de executive of manager die een destructieve leidinggevende opvolgt, wordt vaak met wantrouwen tegemoet getreden door de medewerkers die hebben geleerd om te overleven onder verwaarloosd leiderschap.

Natuurlijk zijn er verschillende vormen van ‘destructief leiderschap’ waarbij de vormen die ik hier noem elkaar ook kunnen overlappen. Leiders die medewerkers alleen spreken als ze iets van ze willen. Nooit vragen wat hun teams nodig hebben om hun werk goed of met plezier te kunnen doen. Of er wel naar vragen, maar er niks mee doen. Targets stellen zonder te overleggen of doelen wel realistisch zijn. Wel kritiek hebben op hoe dingen gaan, maar geen handvaten geven waarmee kan worden verbeterd. Overal naar willen kijken voordat het de deur uit gaat, maar praktisch nooit beschikbaar zijn waardoor ze zelf altijd de bottleneck zijn in werkprocessen.

Wat gaat dit alles de CFO aan? Vooral dat destructief leiderschap geld kost.

Destructief leiderschap leidt tot voortijdig vertrek van jonge, goed presterende medewerkers. Hypocriet of verwaarlozend leiderschap, pestgedrag dat door de leiding genegeerd wordt, het leidt allemaal tot psychische klachten. Verzuim en uitval kunnen met gemak oplopen tot 20%. Maar denk ook aan salariskosten die tot 30 tot 40% hoger uitvallen door creatief omgaan met roosters en uren schrijven die niet gemaakt zijn, of bedrijfsauto’s die privé worden gebruikt ‘omdat de baas het ook doet’.

Direct terugkijken: Nieuwe CFO Studio 'Schaarste, Innovatie & Groei'

Tijdens CFO Day 2024 namen we een speciale editie van CFO Studio op met Daniëlle Berndsen (CFO van Korian) en Theun Eijkemans (CFO van Abovo Maxlead) en Payhawk fintech-expert Chris van Dongen. Ontdek hoe zij omgaan met de schaarste aan middelen en talent en hoe automatisering daar een oplossing in biedt.

Meld je gratis aan & bekijk CFO Studio

Constructief leiderschap: hoe dan wel?

De vraag is: hoe kunnen wij onszelf als leiders bewust worden van onze eigen destructieve manier van managen en leidinggeven? Wat kunnen we doen aan preventie?
Er ligt mijns inziens een opgave voor het onderwijs om destructief leiderschap op te nemen in het curriculum van (v)mbo-, hbo- en wo-opleidingen in het domein van management en organisatie, bedrijfskunde, accountancy, bestuurskunde, rechten en HR.

Maar vergeet ook niet de praktijk. Die praktijk komt neer op het institutionaliseren van het bewustzijn over destructief leiderschap in alle selectieprocessen voor leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie. Maak het onderdeel van reguliere beoordelingen van hoe iemand functioneert. Maak leidinggevenden, hr-professionals en controllers bewust van destructief leiderschap in opleidingen en trainingen. Voer periodiek een ‘audit destructief leiderschap’ uit: doe dit parallel aan het medewerkerstevredenheidsonderzoek.
Maar kijk ook een niveau boven de werkvloer: verlang van de toezichthouders (raad van toezicht of raad van commissarissen) een actieve interesse in ‘de geleefde werkelijkheid’ binnen de organisatie en buiten de boardroom.

Weersta de verleiding van een strategische visie in mooie bewoordingen en maak altijd eerst een werkelijkheidsanalyse. Neem als hoogste leiding de regie bij interventies rondom destructief leiderschap in de dagelijkse praktijk. Besteed dit niet uit aan HR of behavioral risk management – en zeker niet aan externe partijen. Wees jezelf bewust van de kennis die in je eigen organisatie aanwezig is. Zet de ondernemingsraad in als streetwise sparringpartner en kritisch bekwamere ‘ander’ op het gebied van destructief leiderschap. De OR kent de sociale werkelijkheid doorgaans beter dan de top. Contracteer niet langer bureaus (executive search, training en opleiding, advies) die het herkennen van destructief leiderschap niet standaard in hun dienstverlening hebben.

En vooral: kijk naar jezelf. Ook als CFO. En besef: de hoogste leiding doet voor hoe het wél moet, anders werkt het niet.

Voor dit artikel is geput uit mijn boek ‘Destructief leiderschap: theorie en praktijk van leiders in verwaarloosde organisaties’.
Meer lezen over verwaarlozend leiderschap? Ga naar https://joostkampen.nl/