IBM Global CFO Study 2010: Best presterende CFO is Value Integrator

Er zijn echter ook CFO’s die een zeer efficiënte finance-organisatie hebben en beschikken over de juiste informatie om waardevolle businessinformatie te geven over de nieuwe uitdagingen waarvoor bedrijven zich gesteld zien. Deze Value Integrators presteren op alle vlakken beter dan collega’s uit dezelfde branche. Dit blijkt uit de Global Chief Financial Officer Study 2010, die IBM onder 1900 CFO’s in 32 landen wereldwijd en in 32 bedrijfstakken uitvoerde door middel van face-to-face interviews van een uur. Het doel van dit onderzoek, een vervolg op een eerdere CFO-studie uit 2008, was na te gaan welke karakteristieken leidende finance-organisaties hebben en vooral hoe CFO’s en de financiële afdelingen bedrijven helpen bij het nemen van slimmere beslissingen in de nieuwe economie. In het onderzoek is een weging gemaakt van publiek beschikbare resultaten van de organisatie, te weten EBIT, belastingen, depreciatie en amortisatie, omzet en return op geïnvesteerd vermogen. Aan de hand van de uitkomst werd een vergelijking gemaakt tussen de 33 procent best presterende bedrijven in een bedrijfstak en de 33 procent slechtst presterende bedrijven. “Hieruit kun je afleiden wat de best presterende bedrijven systematisch beter doen ten opzichte van hun branchegenoten”, aldus Peter Korsten, partner en vicepresident bij IBM en leider van de denktank IBM Institute for Business Value. “Uit het onderzoek kwam duidelijk naar voren dat de CFO’s van de best presterende organisaties een efficiënte finance-afdeling hebben, waarbij sprake is van een hoge standaardisatie. Dat was ook een uitkomst van de studie die IBM twee jaar geleden deed. Het blijkt echter dat de best presterende bedrijven ook een CFO hebben die een duidelijk adviserende rol vervult op basis van zijn inzicht in de business. Je kunt de cijfers wel goed hebben, maar hoe haal je de maximale waarde eruit? Deze adviserende rol van de CFO is heel belangrijk”, aldus Korsten. De best presterende CFO is een Value Integrator, die opvalt doordat hij op ieder gebied, en met name in het managen van risk en het meten en monitoren van businessperformance, beter presteert dan zijn collega’s. “De Value Integrator is in staat inzicht te geven door het integreren van informatie vanuit de gehele organisatie en van buitenaf. Hij biedt organisaties de mogelijkheid om ook in economisch turbulente tijden goed te presteren en te navigeren door kansen eerder te zien, sneller te reageren en veranderingen in de businessomgeving te kunnen voorspellen”, concluderen de onderzoekers. “De Value Integrator beschikt over analytisch talent dat hem in staat stelt een businesspartner te zijn. In vergelijking met andere, minder goed presterende CFO’s maakt hij gebruik van meer volwassen analytische systemen, zoals integrated planning en forecasting, scenarioplanning en predictive modelling.” Naast de Value Integrator onderscheiden de onderzoekers nog drie andere CFO-profielen. Dit zijn de Scorekeepers, de Disciplined Operators en de Constrained Advisors. De Scorekeepers zijn CFO’s die alleen op de cijfers en naleving van de regels letten, terwijl de Disciplined Operators wel over een efficiënte finance-afdeling beschikken, maar geen rol spelen in het strategische proces. Constrained Advisors zijn actief op het strategische vlak, maar beschikken niet over een efficiënte finance-afdeling, waardoor zij veel tijd kwijt zijn met het onderbouwen van hun strategie. Van de Value Integrators geeft 75 procent aan dat zij hun bedrijf helpen navigeren door de onzekere tijden, terwijl van de Constrained Advisors 62 procent aangeeft dat dit het geval is, tegen 56 procent van de Disciplined Operators. Value Integrators hebben ook een hoge risicofocus (80 procent) bij het nemen van beslissingen. Dit percentage ligt voor Constrained Advisors en Desciplined Operators op 60.CLOSING THE GAP Hoewel veel CFO’s inzien dat het leveren van waardevolle input aan de businessstrategie een prioriteit is, zegt slechts de helft op dit gebied effectief te zijn. Op dit moment voelt 50 procent van de CFO’s zich meer een achterlicht dan een koplamp die vooruitkijkt. Terwijl 75 procent van de CFO’s riskmanagement als belangrijk bestempelt, denkt slechts de helft van hen dat hun organisatie hier effectief mee omgaat. CEO en board rekenen steeds meer op de CFO voor fact based commentaar, maar 45 procent van de CFO’s geeft aan dat de finance-organisatie nog niet effectief is op het gebied van strategie, geïntegreerde informatie en risk- en opportunitymanagement. “Er is op dit gebied duidelijk sprake van een groeiende kloof tussen verwachtingen en effectiviteit”, concluderen de onderzoekers. CFO’s verwachten dat de huidige volatiliteit in de markt en onzekerheid nog wel enige tijd zullen duren. Meer dan twee derde meent dat de druk om kostenbesparingen te realiseren, sneller beslissingen te nemen en meer transparantie voor externe stakeholders te realiseren de komende drie jaar nog zal toenemen. De turbulente economie en onzekerheid hebben de rol van de CFO op de voorgrond geplaatst. Meer dan 70 procent van de onderzochte CFO’s geeft aan een kritische rol te spelen op het gebied van risicobeheersing, businessmodelinnovation en de selectie van key metrics die de prestaties linken aan strategie-executie.Gevraagd naar hun prioriteiten zeggen de CFO’s dat het leveren van input aan de strategie op nummer één staat, gevolgd door een breder begrip van de business. Het integreren van informatie en riskmanagement zijn ook duidelijk in belang toegenomen. Bij het integreren van informatie gaat het erom te begrijpen wat cijfers of indicatoren betekenen en welke informatie op dag-, week- of maandbasis of realtime beschikbaar moet zijn. Dat komt neer op proactief datamanagement. “Twee jaar geleden bleek uit ons onderzoek dat CFO’s die hard inzetten op harmonisering van de financiële organisatie met een rapportagestructuur over alle landen heen, het best presteerden”, stelt Korsten. “De invoering van zo’n structuur is in de praktijk lastig. Een multinational heeft te maken met regelgeving in verschillende landen en culturen en met verschillende divisies die behoefte hebben aan differentiatie. Op zich is het valide als je naar iedereen luistert, maar voor het totaal levert het een onredelijk beeld op. Het belang van vergelijkbaarheid is groter dan het belang van differentiatie. Je moet streven naar identieke normen. Op deze manier werd bij IBM duidelijk dat de pc-divisie voor IBM minder waard was dan voor Lenovo, die de divisie overnam. Lenovo had direct toegang tot de consumentenmarkt en die hadden wij niet.”

SNELLER INZICHT IN DE BUSINESS Om tot een sneller businessinzicht te komen is volgens de onderzoekers een drietal factoren belangrijk: • Niet-financiële datastandaarden: bedrijven met meer inzicht in de business realiseren veel betere crossfunctionele beslissingen gebaseerd op het gebruik van dezelfde taal en definities door de hele organisatie. Businessunits moeten het bijvoorbeeld eens zijn over de definities van klanten, producten en onderdelen van het kanaal .• Automatische productie van key metrics: in plaats van het handmatig consolideren van informatie over de vraag naar producten kun je een voorspelling doen op basis van meetpunten in het supply chain systeem; hierdoor blijft er meer tijd over voor analyse van data. • Business analyses skills: er zijn financiële mensen nodig met analytische vaardigheden om de gegevens te interpreteren en adviezen op te stellen, maar ook met sterke communicatievaardigheden om beslissingen te kunnen beïnvloeden. De vraag die veel bedrijven zich nu stellen is hoe hun financiële afdeling sneller efficiënt kan worden en er een echte integrated finance organisation kan ontstaan. Een vijfde van de bedrijven is een IFO, maar 39 procent produceert de finance metrics nog handmatig. Zo’n 50 procent van de tijd van de finance-afdeling gaat naar het transactieproces, hoewel CFO’s al sinds 2003 aangeven dat het hun streven is om meer tijd te besteden aan analyse en decision support. Zij zijn daar nog niet in geslaagd. Dat geeft wel aan hoe lastig is het om standaardisatie van processen en definities tot stand te brengen. Uit de studie blijkt echter dat er drie factoren zijn om het proces te versnellen. • Wijs process-owners aan die standaardisering promoten; 80 procent van de bedrijven die een process-owner hebben aangewezen, waren in staat standaarden wereldwijd te implementeren, zonder process-owners lukte dit slechts in 30 procent van de gevallen. • Gebruik algemene accounting applications. • Alternatieve deliverymodellen, zoals shared service en outsourcing, dwingen tot standaardisering.Hoe word je een Value Integrator?“Er is niet één route”, stelt Korsten. “Je moet eerst een integrated finance organisation worden en als je daar redelijk mee op weg bent, kun je er op bepaalde gebieden een laag overheen leggen, waardoor je een trusted finance advisor wordt.” Natuurlijk kan ook worden gekozen voor een volledige transformatie van de finance-organisatie, maar dat vergt de volledige support van het management en een goed veranderingsmanagementprogramma om te voorkomen dat de organisatie wordt overweldigd. De duur van het hele proces is afhankelijk van de omvang van de organisatie. “Je moet dan rekening houden met vier tot vijf jaar, het lukt zeker niet binnen een jaar. Je moet ook niet ophouden met het proces; hoe beter het gaat, hoe beter de CFO als adviseur wordt.” De volgende CFO-studie zal op dit onderzoek doorgaan, aldus Korsten. “We zullen dan ook kijken welke gedragscomponenten je als CFO nodig hebt om succesvol te zijn. Welke achtergrond je moet hebben en wat voor waarden je moet toevoegen.”