Immanuel Kant laat CFO’s en controllers nog veel hoeken van de kamer zien

Als oud-controller en consultant houd ik me bezig met de modernisering van de controllersfunctie. De aanpak blijft vaak nog te veel steken in het vastleggen en rapporteren van data in vaste templates. Een moderne controller besteedt tijd aan analyses en advisering van niet-financiële managers. Met arendsogen speurt hij naar trends en trendbreuken in zijn almaar groeiende bak met data. Hij ontdekt en test onbenoemde veronderstellingen in de ondernemingsstrategie, de zogenoemde strategische assumpties. Zitten niet-financiële managers daarop te wachten? Jazeker. Dat laat recent onderzoek van CFO Partners zien. Ze vinden het prachtig als dure controllersuren daarop ingezet worden: meedenken met strategie en uitvoering, managementteams uitdagen met verrassende analyses! Terug naar het hoorcollege. Als filosofieleek doe ik een poging om ook u uit de stoel te krijgen. Kant zegt: “Er is geen kennis te bouwen op waarnemingen alleen.” Zonder het verstand van de waarnemer is er met data niks te beginnen. Kant roept de moderne controller op volop zijn verstand te gebruiken om gegevens, die elke dag binnen en buiten de onderneming groeien, om te zetten in kennis van praktische problemen en oplossingen. Verspil geen tijd door naar altijd geldende theorieën te zoeken (Isaac Newton draait zich nu om in zijn graf).” Kant gaat door: “Kennis moet met rationele interpretatie naar oordeelsvorming worden opgetild.” En voor de onderneming dus naar visie en beslissingen. Dit kan de controller met zijn kennis niet zonder de samenwerking met zijn niet-financiële collega’s. De vraag die Kant verder stelt is: “Wat maakt het verstand verstandig?” Hij noemt twaalf categorieën. Ik pak de interessantste eruit. • Bestaan en substantie: welke waarnemingen laten zien wat er echt gebeurd is en wat is dat dan? Bedrijfsinformatie is vaak het resultaat van veel optellen, aftrekken, vermenigvuldigen en delen. Welke gebeurtenissen liggen daar nu onder? Zitten daar trends in of niet? Dit zijn lastige vragen, maar wel vragen die de business reuze interessant vindt. Er loopt bijvoorbeeld een klant weg. Wat is hier aan de hand? Op dit soort vragen vallen controllers vaker stil dan dat ze concrete antwoorden geven. • Causaliteit en noodzakelijkheid: wat zijn verbanden van oorzaak en gevolg? Als iets lukt of niet lukt, welk resultaat kan ik dan verwachten? Controllers rapporteren over veel prestatie-indicatoren, maar hoe werken die samen naar het eindresultaat (nettowinst bijvoorbeeld)? Dit wordt in de praktijk bar weinig expliciet gemaakt. En als er een causaal verband wordt ontdekt, leidt de oorzaak dan noodzakelijk tot hetzelfde gevolg? Kant houdt van de zoektocht naar causale verbanden, maar hekelt zoektochten naar altijd geldende theorieën. Die bestaan niet. We zijn weer bij de beroemde strategische assumpties. Het is al knap als je ze weet te definiëren, maar zijn ze ook waar? Bijvoorbeeld: als de onderneming meerdere diensten wil verkopen aan één klant, wordt die klant dan altijd rendabeler? Zo’n vraag is gefundenes Fressen voor de moderne controller. Heren Kant en Philipse, bedankt voor een stokoud, maar prachtig raamwerk waar elke controller in de eenentwintigste eeuw zijn handen nog vol aan heeft.BART VERMAAS is partner bij CFO Partners