Longread: In de voetsporen van Stephen Covey

Ideeën over leiderschap zijn vaak erg tijdgebonden. Wie durft zich nu nog op te werpen als unverfroren pleitbezorger van het shareholdervalue-denken? Welke bedrijven spiegelen zich nog aan de excellente ondernemingen die Peters en Waterman ooit verheerlijkten? Tegelijkertijd lijken de gedachten van iemand als Stephen Covey het eeuwige leven te hebben. Welke ideeën over leiderschap zijn het beste bestand tegen de tand des tijds? En wat wordt de volgende denkstroming in leiderschapsland?  

Fier bovenaan de Top-10 boeken over leiderschap van de site managementboek.nl stond begin augustus een boek over een boek van Stephen Covey. Op 2 stond het boek van Stephen Covey zelf, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Een boek uit 1989 en een boek over datzelfde boek, met andere woorden. De oningewijde bezoeker van de site zal hier wellicht uit opmaken dat er in de afgelopen 30 jaar kennelijk niet veel is veranderd in het denken over leiderschap. Dat zou echter een vergissing zijn. Het ene na het andere boek over leidinggeven verschijnt, waarin misschien niet de strijd wordt aangebonden met Covey en zijn zeven geboden, maar vaak wel nieuwe perspectieven op leiderschap worden aangereikt.  

Het succes van deze nieuwe auteurs is vaak beperkt. "De positie van de ‘gouden generatie' lijkt onaantastbaar", schreef journalist Peter van Lonkhuysen in 2008 al. De gouden generatie reisde het mondiale circuit van volle zalen af, terend op oude successen. Mensen als Stephen Covey, Philip Kotler, Warren Bennis en de iets jongere John Kotter, Michael Porter, Tom Peters en C.K. Prahalad: ‘terend op oude successen, als de Rolling Stones van de managementwijsheid'. "De belangrijkste managementgebieden zijn inmiddels bezet. Als het over strategie gaat kom je uit bij Porter of Prahalad. Bij marketing kom je terecht bij Kotler. Het zijn de mensen die het eerst de piketpalen hebben geslagen." Voor nieuwe schrijvers blijven specialistische gebieden over, was de conclusie. Bij de opkomst van internet stond een groep nieuwe managementschrijvers op, onder wie Seth Godin (Tribes). Met de toenemende globalisering brak Thomas Friedman door met The world is flat. De toenemende populariteit van maatschappelijk verantwoord ondernemen resulteerde in boeken als Cradle to cradle van Michael Braungart en William McDonough.  

Niet alleen bestrijken deze specialistische auteurs een minder breed terrein dan de hoogbejaarde (of, zoals Covey, inmiddels overleden) 'Rolling Stones van de managementwijsheid', hun werk blijkt ook nog eens veel vluchtiger. Wie herinnert zich nog De ongeschreven regels van het spel van Peter Scott-Morgan, Gehaaider dan de ander van Harvey B. MacKay of Negen leugens van de werkvloer van Marcus Buckingham en Ashley Goodall? Helemaal treurig is het gesteld met het werk van auteurs die hun eigen succes tot norm verhieven. Over bestsellers als de autobiografie van iemand als 'Neutron' Jack Welch wordt nu lacherig gedaan. En de boodschap van Andrew Grove, oud-CEO van Intel dat je paranoïde moet zijn om te overleven vindt ook nog maar weinig weerklank. De specialist en de ervaringsdeskundige lijken zich op een doodlopend pad te begeven zodra ze besluiten die leiderschapslessen te verkondigen. Aan de andere kant wordt een breed georiënteerde succesauteur als Tom Peters tegenwoordig nauwelijks nog serieus genomen. Ook aan de stoelpoten van generalisten als Collins, Porter en Prahalad wordt gezaagd. Het geheim van het langdurige succes van iemand als Stephen Covey lijkt dan ook niet zozeer dat hij een breed terrein bestrijkt, maar eerder dat hij al heel lang aansluit bij wat je 'de tijdgeest' kunt noemen. Dat zijn werk al die jaren in vruchtbare aarde is gevallen. Dat zijn werk appelleert aan 'iets' dat leeft, en dat al jarenlang. Misschien heeft zijn werk geen eeuwigheidswaarde, maar gaat het zo lang mee omdat hij een onderwerp bij de kop heeft gepakt dat nog altijd onze belangstelling heeft.
  
Concreet gesteld: zolang wij geboeid worden door persoonlijk leiderschap, maken boeken als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap gerede kans om hoog in de managementboeken top-10 terecht te komen. En zolang we in chronische tijdnood verkeren, handzame boekjes over die boeken ook. Het lijkt er daarom ook sterk op dat Covey nog wel jaren mee kan, gezien de veranderingen van de afgelopen decennia in onze ideeën over hoe bedrijven en medewerkers het beste functioneren en hoe leiders daar (dus) sturing aan kunnen geven. Veranderingen die als de schijn niet bedriegt nog lang niet zijn uitgedoofd. Covey heeft zogezegd een langetermijntrend te pakken, waar auteurs als Godin eerder meeliftten op een snel uitgedoofde hype. 

Machinedenken 
De ideeën van Covey en andere denkers over leiderschap zijn in het algemeen niet of nauwelijks wetenschappelijk onderbouwd. Ze bieden ook geen onwrikbare waarheden. Eerder zijn het beelden, waarvan je je kunt afvragen of ze nu in de wereld om ons heen wortelen of eerder ontleend zijn aan hun voorstellingsvermogen, en die net zo vaak descriptief als normatief worden gebruikt. Anders geformuleerd: het zijn metaforen, in de typering van organisatiedeskundige Gareth Morgan, de auteur van Beelden van organisatie – een bestseller uit 1986 die nog altijd goed wordt verkocht. Morgan onderscheidt acht van dergelijke metaforen. Behalve als machines, kunnen bedrijven ook worden gezien als organismen, hersenen, culturen, politieke systemen, psychische gevangenissen, flux en transformatie, of instrumenten van overheersing. Deze lijst is overigens wat Morgan betreft niet uitputtend, maar hij beperkt zijn lijst tot deze acht. 

Lange tijd was het idee van het bedrijf als een soort 'machine' dominant. Deze benadering van organisaties ontstond tijdens de industriële revolutie: de mechanisering van de productie ging gepaard met standaardisering van organisatievormen. Het organiseren werd gericht op structuren en werkprocessen, met duidelijk omschreven taken, doelen en prestaties.  

Een belangrijke organisatietheorie die uitgaat van de machinemetafoor is de klassieke organisatieleer van Henri Fayol: voor het onderdeel management, definieerde hij de vijf functies van management, die nog steeds als pijlers gelden voor het moderne management: plannen, organiseren, instrueren, coördineren en controleren. In het verlengde hiervan ligt het scientific management van Frederick Taylor, dat voorschrijft dat de werkgever verschillende simpele deeltaken coördineert en faciliteert, die de werknemer wordt geacht uit te voeren. Eigen initiatief bij de werknemer is onnodig of vaak zelfs ongewenst. Enigszins gechargeerd gesteld: de werknemer geldt als een dwarse productiefactor die eigen ambities nastreeft en binnen de grenzen en doelen van de organisatie gehouden moet worden. Dat lukt beter naarmate de taken helderder zijn, beter worden begrepen en bovendien in de nabije toekomst niet veel veranderen. In dat geval kan strak geselecteerd worden met functieprofielen en kunnen de prestaties betrekkelijk eenvoudig worden gemeten en navenant beloond.  

Ergens in de tweede helft van de twintigste eeuw verstreek de houdbaarheidsdatum van de metafoor van het bedrijf als machine, met de leider aan de hendels en de werknemer als radertje in een groot rad, zoals vereeuwigd door Charlie Chaplin in de film Modern Times. Of het nu kwam door de stijgende welvaart van de jaren vijftig en zestig, de toenemende individualisering van de jaren zestig en zeventig, de overgang van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk vanaf de jaren tachtig of de gelijktijdige versnelling in het globaliseringsproces of door andere factoren – die negentiende-eeuws aandoende beelden knelden hoe langer hoe meer. In plaats daarvan werden andere metaforen populairder, vooral die van het bedrijven als hersenen, culturen en organismen.  

De metafoor van het bedrijf als hersenen legt de nadruk op het belang van informatieverwerking, leerprocessen en intelligentie, en het vermogen van de organisatie om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden dankzij een lerend vermogen, vaak dankzij de uitwisseling van kennis en ervaring van zelfsturende teams. In de metafoor van het bedrijf als cultuur, gaat het vooral om de het belang van normen, waarden opvattingen en gebruiken en hoe die worden aangewend om dingen gedaan te krijgen.  

Het beeld van een bedrijf als organisme gaat ervan uit dat een bedrijf zich als een levend systeem aan de omgeving moet aanpassen. Het 'lineaire', planmatige denken uit het machinetijdperk is daarbij minder belangrijk dan het vermogen om 'wendbaar' te zijn (agile) en 'verbindingen' te leggen met de omgeving (denk aan de werknemers, klanten en andere in- en externe partijen), het 'ecosysteem' waarmee een 'symbiotische' relatie bestaat. Net als in de natuur biedt dat de grootste overlevingskans. Het beeld van een bedrijf als organisme keert bijvoorbeeld terug in De kracht van organisch leiderschap van Ronald van der Molen. Hij sluit hiermee aan op de terminologie uit Understanding Leadership van Gayle Avery.b Verwant hiermee is het beeld dat het bedrijf zelf ook een natuurlijk ecosysteem is, waarin evolutionaire krachten vrij spel moeten krijgen. Een Darwinistisch beeld, noemt Martin Waaijer dit in De luie manager: “Het Darwinistische beeld gaat ervan uit dat je het gedrag van een organisatie niet kunt vastleggen en ook niet moet wíllen vastleggen. Het gedrag is de uitkomst van de evolutie van een zelforganiserend systeem binnen gegeven randvoorwaarden.” 

Oog voor de medewerker 
Hoewel al deze nieuwe metaforen verschillen, hebben ze een paar zaken met elkaar gemeen. Vooral het beeld dat ze schetsen van de werknemer. Die is niet meer een anoniem radertje in een grote machine, maar een zelfstandig denkend en voelend individu. En in zijn leven draait het niet meer primair om wat hij kan bijdragen aan de 'output' van die machine. Nee, in de moderne westerse samenleving staat het individu centraal en diens 'reis'- de 'Hero's Journey', zoals de bekende literatuurwetenschapper Joseph Campbell het noemde. In de klassieke Hollywoodfilms, tv-series, games en populaire Westerse cultuuruitingen zien we die oerheld in een moderne gedaante terugkeren: als cowboy, ontdekkingsreiziger, wreker of ander personage. Met enige overdrijving kun je stellen dat die oerheld in moderne gedaante hét westerse rolmodel is. Op z'n minst willen we ons eigen leven met enige heldhaftigheid inrichten. We willen ons niet bovenmatig laten leiden door de verwachtingen van de omgeving, onverwerkte emoties of belemmerende patronen van vroeger. Ooit, in de premoderne samenlevingen was dat nog niet gebruikelijk, maar in het moderne Westen is het zo'n beetje de enige regel die mensen nog naleven. De oproep van de filosoof Friedrich Nietzsche 'Word wie je bent!' is het westerse levensmotto geworden. Je leven in richten op basis van jouw behoeften, volgens je eigen visie.  

In het bedrijfsleven heeft dit soort ideeën natuurlijk ook effect, zeker in de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten. De vroegere leider was weinig meer dan een dictator, een soort zonnegod iemand wiens wil wet was. Diens autoritaire leiderschapsstijl is – behalve misschien in crisissituaties – niet meer van deze tijd, al was het maar omdat mensen daarvoor te weinig gezagsgetrouw zijn en de wereld te ingewikkeld en veranderlijk is geworden om voor één persoon te kunnen bevatten. Geen wonder dat in het moderne leiderschapsdenken – zeker sinds de jaren tachtig – meer oog is gekomen voor de rol die medewerkers spelen.  

Twee denkrichtingen zijn daarbij sinds jaar en dag dominant: die van het transactioneel of zakelijk leiderschap en die van het transformationeel of visionair leiderschap. De termen zijn afkomstig van Gayle Avery, die vier ‘leiderschapsparadigma’s’ onderscheidt. Bij het transactioneel leiderschap wordt uitgegaan van een ruilrelatie tussen de leider en zijn medewerkers. Het is een 'voor wat hoort wat-systeem' waarbij de leider de juiste condities schept, zodat de medewerkers presteren zoals van hen wordt gevraagd en verwacht. Dit wordt algemeen beschouwd als een wat ouderwetse vorm van leiderschap, die vooral goed werkt in stabiele organisaties in een weinig veranderende markt. Bovendien wordt hierbij nogal eens verondersteld dat mensen rationeel zijn en hoofdzakelijk gemotiveerd worden door geld en andere vormen van beloning, waardoor hun gedrag voorspelbaar wordt. Ook dat worden in het algemeen als achterhaalde denkbeelden gezien. 

Het transformationeel leiderschap is meer gericht op inspireren en motiveren dan op simpelweg instrueren; hier is de leider iemand met een sterke betrokkenheid en overtuiging, die zijn visie kan overdragen op zijn medewerkers en ze op die manier enthousiasmeert voor hun taken. Vernieuwing en creativiteit zijn belangrijke steekwoorden in het transformationeel leiderschap, en dat maakt het helemaal van deze tijd – immers, veel ondernemingen kampen met snelle veranderingen en complexe ontwikkelingen in de omgeving, waardoor flexibiliteit en vlot reageren noodzaak zijn. En, niet onbelangrijk, een goede leidinggevende kan zijn ondergeschikten bijstaan op hun persoonlijke reis naar zelfverwezenlijking. Hij kan zijn medewerkers prikkelen, uitdagen, vragen stellen, cursussen aanbieden en coachen – en met 'dienend leiderschap' inspelen op hun intrinsieke motivatie door hen helpen om 'te worden wie ze zijn' en hun 'Hero's Journey' af te leggen. En hij kan ‘kaders’ bieden, waarbinnen die ‘Hero’s Journey’ kan worden afgelegd.  

Tegenwoordig hanteren de meeste bedrijven een combinatie van het transactionele als het transformationele leiderschapsmodel, en proberen leiders met dit hybride model daarmee het beste in hun medewerkers naar boven te brengen. Dat is lang niet altijd eenvoudig, en je kunt levendig voorstellen dat menige leider zélf ook behoefte heeft aan advies over hoe hij zich het beste van zijn taak kan kwijten – dat hij zelf ook behoefte heeft aan enige leiding, met andere woorden. Iemand als Stephen Covey voorziet in die behoefte, al sinds de jaren tachtig. En zolang leiders in groten getale het transactioneel/transformationeel model blijven hanteren, kan Covey nog wel even mee. Hetzelfde geldt voor een gevierd auteur als Michael Bungay Stanier (met Maak van coachen een gewoonte) en Matthieu Weggeman (met Essenties van leidinggeven aan professionals sinds 2015 hoog genoteerd in de bestsellerlijsten).   

En het ziet er naar uit dat het hybride model nog lang niet versleten is. Wel is er een duidelijke accentverschuiving, en helt het model steeds meer over naar de transformationele kant. Daarbij heeft de leider steeds minder trekken van de sterke man die zijn hele bedrijf als een machine bediende. Hij is vaak zelfs nog minder zichtbaar dan de coach die de transformatie van z'n medewerkers op zich neemt. Soms is hij weinig meer dan een soort über-projectleider, die zijn biezen mag pakken nadat hij een bedrijf door een lastige digitale transformatie heeft geloodst of een soortgelijke klus heeft geklaard. Dan mag iemand anders weer zijn positie innemen – er is dus sprake van een 'leiderschapscaroussel', zoals het heet in het gelijknamige boek van Sjoerd Keulen en Ronald Kroeze. “De invulling van leiderschap en organisaties is historisch gebonden”, schrijven zij. “Hoe universeel, tijdloos en algemeen geldend een bepaald ideaal of praktijk ook mag lijken.” 

Soms is een leider zelfs nauwelijks meer herkenbaar als leider. Het bedrijf neigt naar zelforganisatie: het leiderschap is in hoge mate 'gedifferentieerd', dat wil zeggen: het leiderschap hoeft niet noodzakelijkerwijs bij één persoon hoeft te berusten, maar is zo verdeeld dat iedereen er voordeel bij heeft. Iedereen kan in principe een leider zijn, iedereen kan van een ander leren, iedereen kan de ander tot coach dienen – dat is de gedachte. Het leiderschap is gedemocratiseerd, de leider is onzichtbaar geworden. “Het gaat bij modern leiderschap meer om het proces van invloed dat richting geeft en samenhang geeft aan een groep mensen dan om de persoon van de leider”, zegt Van der Molen.  

Gedistribueerd leiderschap – oftewel het organisch leiderschap, om de terminologie van Avery te hanteren – kan worden beschouwd als een reactie of een aanvulling op transformationeel leiderschap om minder de nadruk te leggen op de leider als ‘held’. Dat zegt Martijn Jansen, organisatieadviseur en auteur van Managen moet. "Beide begrippen zijn niet tegengesteld, ze bevatten wel elementen die goed op elkaar aansluiten en gaan goed samen." Gedistribueerd leiderschap is volgens hem niet meer de hype die het enkele jaren geleden was, maar tegenwoordig eerder gezien als een serieus alternatief voor andere vormen van leiderschap. "Bedrijven gaan minder gedachteloos over op gedifferentieerd leiderschap. Gelukkig maar, want gedistribueerd leiderschap is ook niet per se geschikt voor elk bedrijf. In crisissituaties bijvoorbeeld niet. Van der Molen bestrijdt dit overigens: "Dat is een achterhaalde aanname. Als een huis in brand staat, hanteert de brandweer een organisch proces bij het blussen. Zelfs in een crisis levert het betere resultaten op." 

De opkomst van het tijdelijk leiderschap, gedifferentieerd leiderschap en andere leiderschapsvarianten maken Covey zo mogelijk nog actueler dan hij al was toen hij zijn zeven geboden op papier zette. Immers: iedereen kan volgens Covey een leider zijn. Hij stelt dat leiderschap begint bij persoonlijk leiderschap, vanuit de gedachte dat als iemand aan zichzelf leiding kan geven, ook de mogelijkheden beginnen te ontstaan om anderen te leiden. Vanuit iemands diepste overtuigingen, zijn karakter en motieven ontstaat richting om ook leiding te kunnen geven aan anderen. Vertrek vanuit je 'purpose', zou Simon Sinek zeggen, wiens Gouden Cirkel inmiddels meer dan 10 jaar 'alive and kicking' is. En werk samen met anderen – zoals de vele boeken over teamwork betogen – denk aan de huidige succesboeken als Competente mensen incompetente teams van Jobbeke de Jong en De 5 frustraties van teamwork van Patrick Lencioni (ook alweer uit 2009). “Ook besteedt Covey aandacht aan hoe je dat het beste doet. Daarmee sluit hij dus aan op de trend om aandacht te besteden aan het proces van leidinggeven en niet alleen aan de persoonlijke kenmerken van de leider”, aldus Van der Molen. 

Kansrijke boeken 
Het laatste woord over leiderschap is nog niet gezegd. Er is genoeg ruimte voor nieuwe ideeën binnen het hybride leiderschapsmodel en variaties daarop, zoals het gedifferentieerd leiderschapsmodel, en de stroom boeken en artikelen over leiderschap hoeft nog niet op te drogen. Of daar ook 'evergeens' zoals De zeven eigenschappen van effectief leiderschap tussen zullen zitten? Dat valt uiteraard te bezien.  

Maar enkele langetermijntrends bieden zeker de mogelijkheid tot werk dat langere tijd actueel blijft. Behalve voor de hand liggende onderwerpen als teams en coachend leidinggeven valt te denken aan thema's als digitalisering, inclusiviteit en diversiteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen, de volgende generatie, globalisering (of juist de reactie daarop, deglobalisering) en de opkomst van China. Auteurs van leiderschapsboeken die op dergelijke thema's ingaan, maken een goede kans om in de voetsporen van Stephen Covey te treden, en langere tijd een plaats in het collectieve bewustzijn in te nemen. Iemand als Marc Beijen, bijvoorbeeld, met Successful Digital Transformation (oorspronkelijk in het Nederlands verschenen als Succesvol digitaal transformeren) en of Caroline Glasbergen, met New Female Leader. Hun boeken doen het nu in elk geval goed in Nederland.   

Boeken over aansprekende thema's maken des te meer kans op (semi-)eeuwige roem als ze een originele invalshoek hebben. Zoals gebeurt wanneer denkers over leiderschap buiten hun eigen vakgebied treden en inspiratie opdoen bij allerlei andere disciplines. Zoals organisatieadviseur Joost Kampen deed, toen hij bij toeval stuitte op publicaties uit de orthopedagogiek over verwaarloosde kinderen. De parallellen tussen opvoeden en leidinggeven sprongen hem in het oog: zoals ouders kinderen kunnen verwaarlozen, zo kunnen leidinggevenden hun medewerkers ook verwaarlozen. Zijn boek Verwaarloosde organisaties (2011) bleek een instant klassieker. De vraag is overigens waarom dat beeld van een 'verwaarloosde organisatie' zo aanspreekt? Is het omdat de organisatie waar mensen werken ze inderdaad verwaarloost, of is het niet veel eerder zo dat veel mensen nu eenmaal verwend zijn, en sowieso het gevoel hebben dat ze niet krijgen wat hun toekomt? Eerder het eerste, zegt Kampen desgevraagd: "De top kijkt vaak liever niet naar de ongemakkelijke werkelijkheid, maar kan er niet onderuit door slechte cijfers of media-aandacht. Of een opvolger verwondert zich en herkent kenmerken van verwaarlozing." Dat beeld kan dan als een 'wake up call' dienen: "Het geeft betekenis aan vaak al langer bestaande organisatieproblemen en wijst erop dat anders interveniëren nodig is – dat het belangrijk is dat medewerkers hun ontwikkelingsachterstand moeten inlopen." 

Uiteraard zijn er ook denkers die de kennis uit hun eigen discipline toepassen om leiderschapskwesties te behandelen. De filosofie bijvoorbeeld, zoals Elke Wiss doet in Socrates op sneakers, een 'praktische gids voor het stellen van goede vragen'. Of de biologie – denk aan Een tijd voor empathie van Frans de Waal. De psychologie biedt eveneens vele mogelijkheden, weten we uit alle psychoanalytisch getinte publicaties van de Manfred Kets de Vries over leiderschap.  

Ook het recente boek van Leon Schaepkens, 10 miljoen jaar leiderschap, leunt sterk op psychologische inzichten. Het boek – dat eind augustus bovenaan de lijst van bestverkochte boeken op managementboek.nl kwam te staan – is gebaseerd op Schaepkens’ ruime ervaring met de schematherapie, waarin het centrale uitgangspunt is dat ieder mens sinds de oertijd enkele basisbehoeften heeft. Lang niet alle leiders houden daar voldoende rekening mee. Ze zijn, zoals Schaepkens het noemt, 'spreadsheetmanagers', die medewerkers eerder proberen mee te krijgen met rationele argumenten dan dat ze voorzien in die behoeften – en hun een gevoel van veiligheid bieden, bijvoorbeeld, van waardering en van verbondenheid (om drie van die behoeften te noemen).

Helaas behoren ook veel CFO's tot het slag 'spreadheetmanagers', constateert Schaepkens. "Al mag ik natuurlijk niet generaliseren. Maar in het algemeen zal een CFO vaak toch mensen wijzen op de missie, visie en strategie van het bedrijf als hij iets gedaan wil krijgen en zijn argumenten goed onderbouwen. Terwijl je beter een veel menselijker aanpak moet kiezen, en vooral rekening moet houden met wat mensen werkelijk beweegt. Leiderschap is niet maakbaar. Veeleer gaat het erom medewerkers een goed gevoel te geven door te voorzien in onze oeroude psychologische basisbehoeften."  

En waarom zou een CFO dat eigenlijk doen? Het rationele argument is dat hij daarvoor is aangesteld, wordt betaald, dat zijn bedrijf beter draait als hij zijn medewerkers voor zich weet te winnen. Daarnaast is ook de CFO een mens met menselijke basisbehoeften. "En leidinggeven is vaak niet leuk, het geeft veel gedonder. Maar het is een heerlijk gevoel als het allemaal goed loopt, en het lukt om verbonden te zijn met je medewerkers. Dat is misschien nog wel de belangrijkste reden."