“Innovatie hoeft niet groots en meeslepend te zijn”

Exponentiële complexiteitToen Halsema bij zijn sollicitatie in Utrecht werd gevraagd of hij verwachtte dat het werk bij een grotere gemeente lastiger zou zijn verwees hij met een knipoog naar de begrotingsomvang. “De begroting van Utrecht is ongeveer tweemaal zo groot als die van Arnhem. En de tafel van twee beheers ik goed”, grapte Halsema destijds. Die kwinkslag werd aan de andere kant van de tafel gewaardeerd, maar de CFO weet inmiddels de tafel van twee niet opgaat. “Als gemeenten groter worden neemt de complexiteit exponentieel toe”, meent de CFO. Desalniettemin denkt Halsema wel dat gemeenten op basis van een uniforme productenlijst vergeleken kunnen worden. “Standaardisering van data is nuttig. Zowel Rotterdam als Utrecht hebben een haven op de begroting staan. Uiteraard zijn de havens totaal verschillend, maar je kunt wel vergelijkingen maken”, zegt Halsema. De hoogste financiële man van de gemeente Utrecht concludeert dat gemeenten vaak een hang hebben naar het benadrukken van hun uniciteit en zich daardoor niet graag onderwerpen aan vergelijkingen met collega-gemeenten. “Juist vergelijkingen kunnen de unieke positie duidelijk maken of bevestigen”, denkt Halsema. Brugfunctie als CFOHierin is het helder overbrengen en makkelijk toegankelijk maken van informatie voor de gemeenteraad cruciaal. “Door de dualisering zijn de gemeenteraad en de ambtelijke organisatie verder van elkaar komen te staan. Als CFO heb je een brugfunctie in het communiceren van financiële informatie richting de gemeenteraad”, zegt Halsema. Waar in Arnhem de controlfunctie is gecentraliseerd, is deze in Utrecht nog steeds decentraal. Halsema ziet in beide systemen zowel voor- als nadelen. “Decentraal worden de afdelingsbelangen goed vertegenwoordigd, maar worden de gemeentebelangen sneller uit het oog verloren.” Er werken in Utrecht circa 300 mensen in de financiële kolom, waarvan Halsema er 25 direct aanstuurt. Zijn positie omschrijft Halsema als “de financiële man naast de gemeentesecretaris”. Volgens de Utrechtse CFO is zijn functie op het oog geen zware directierol. “Maar kijken naar hoeveel FTE je aanstuurt is niet zo interessant. Het gaat erom waar je inspraak hebt en waar je je invloed kunt laten gelden”, aldus Halsema. “In Arnhem werd de centralisatie vooral ingegeven door bezuinigingen, maar het gevolg is dat je minder gevoel hebt in de lijn. Je hebt meer hiërarchische zeggenschap over minder kennis. Zelf heb ik liever functionele zeggenschap over een grotere hoeveelheid kennis die in de lijn zit.”Halsema heeft weliswaar geen uitgesproken voorkeur voor een centrale of decentrale controle, maar is in ieder geval tevreden over de gang van zaken bij de gemeente Utrecht. “Bij de jaarrekening hebben we geen enorme tekorten. Wel kan er nog een iets getrouwere begroting worden opgesteld”, denkt de CFO. Hiertoe is de verbinding met de controlerende lijn volgens Halsema belangrijk. Dit is al een stuk makkelijker geworden doordat de gemeente in 2013 een transitie heeft doorgemaakt waarmee de organisatiestructuur platter is geworden. Inmiddels zijn de zware jaren volgens de CFO achter de rug en staat Utrecht niet langer voor een forse bezuinigingsopgave. Dit geeft de organisatie meer ruimte om te focussen op verdere stroomlijning van de besluitvorming. “We proberen het principe één keer aan de bal te hanteren. Dit betekent dat we gezamenlijk, vanuit de lijn en concernstaf, direct het bestuur proberen te adviseren. Vaak was er onzekerheid bij het bestuur over het aangeleverde werk en vroegen zij de concernstaf er nogmaals naar te kijken. Het idee is dat de concernstaf er nu niet altijd naar hoeft te kijken”, zegt Halsema. Om dit proces verder te verbeteren is het belangrijk dat er geïnvesteerd wordt in de vaardigheden en kennis van het personeel. Dat is in Utrecht volgens de CFO goed geregeld. Sterker, nog de ruime opleidingsbudgetten vormen misschien wel een risico. “De (interne) mobiliteit is zeer hoog, maar we hebben wel een stabiele basis nodig. Hoe groot de doorstroming in de financiële kolom is weten we niet exact, maar op macroniveau zien we veel doorstroom”, licht Halsema toe. De CFO wil naast de reguliere controlafdeling inzetten op een grotere flexibele schil die op projectbasis fungeert. “Voor bepaalde onderwerpen zoals de vernieuwing van de BBV (besluit begroting en vernieuwing – red) en de invoering van de vennootschapsbelastingplicht willen we graag flexibele krachten kunnen inzetten.”Innovatie van binnenuitKennis van buiten kan volgens Halsema zeer nuttig zijn, maar is niet per definitie een must. “In Arnhem deden we de innovatie van de bedrijfsvoering zelf. Aanvankelijk reageerden sommige mensen sceptisch toen ik zei dat innovatie ook vanuit de organisatie kan komen. Destijds heb ik de afdeling de innovatieplannen voorgesteld en uitgelegd waarom deze nodig waren. Toen heb ik de keuze voorgelegd: willen we hier mensen voor inhuren of willen we dit zelf doen. Mensen vonden het erg leuk om zelf bij te dragen aan vernieuwing en toen hebben we extern mensen ingehuurd om de reguliere taken over te nemen.”De sleutel tot succes is volgens Halsema om outputgestuurd te werken. “Je moet gezamenlijk doelen stellen en de juiste mensen op de juist plek zetten. Door interne mobiliteit kun je mensen krachtiger maken. Motiveer medewerkers vanuit hun innerlijke drijfveren. Zij moeten positief kunnen antwoorden op de vraag: wil je in deze functie oud worden?” Daarnaast hoeft innoveren “niet groots en meeslepend” te zijn, maar kan het beter “klein en behapbaar” zijn. “In Arnhem hebben we ooit vier bureau’s uitgenodigd om hun idee te pitchen. Ze waren allemaal heel goed. Uiteindelijk hebben we alle bureau’s op een klein project losgelaten. Dat wat goed werkte werd daarna groter geïmplementeerd.”Terughoudende controllersOndanks dit enthousiasme in Arnhem zijn controllers volgens Halsema over het algemeen een terughoudende beroepsgroep. Dit merkt hij ook tijdens de jaarlijkse Dag van de Wethouder die hij bijwoont vanuit zijn rol als voorzitter van het netwerk van financieel directeuren van steden met meer dan 100.000 inwoners. “Het is dan altijd een uitdaging om businesscontrollers genoeg ruimte te geven in gesprekken met wethouders. Meestal geef ik dagvoorzitters mee dat ze wethouders een beetje uit hun actieve stand moeten halen om zo de controllers meer ruimte te geven”, vertelt Halsema.Bij zijn entree in Utrecht wilde de CFO dan ook uitgebreid met de business controllers praten. “Met elke business controller wilde ik een gesprek van vier uur. En niet op het stadskantoor, maar op een inspirerende plek in de stad. Zo krijg je een breed zicht op wat er gebeurt in de gemeente”, stelt Halsema. Bovendien kreeg hij, als niet-Utrechter, zo de kans om de stad beter te leren kennen. Hoewel Halsema het begrijpelijk noemt dat er meer aandacht komt voor de soft skills van controllers vindt hij het zeer belangrijk zij de ‘traditionele’  aspecten van het vak goed verstaan. “Een controller moet absoluut journaalposten kunnen doorgronden”, stelt de CFO. Gemeenten mogen arrogant zijnKan de gemeente wel snel genoeg schakelen om te reageren op veranderingen? Halsema benadrukt dat de urgentie voor snelle verandering bij overheid minder nodig is dan bijvoorbeeld bij een telecommaatschappij. Drolsbach valt hem bij. “Bij een bedrijf is de urgentie om mee te gaan met veranderingen groot. Daar hangt je voortbestaan vanaf”, aldus Drolsbach. Halsema wijst er wel op dat gemeenten soms snel mee moet in grote ontwikkelingen, zoals de decentralisatie van taken vanuit de Rijksoverheid naar gemeenten. “Als lokale overheid mag je inmiddels ook wel de arrogantie hebben om te stellen dat je het beter kan dan Het Rijk. Binnenlandse Zaken dwong af dat gemeenten op de overgehevelde taken 15 tot 20 procent goedkoper kon uitvoeren. Waarom? Omdat wij een grotere wendbaarheid in de organisatie hebben.” Desondanks meent Halsema dat het nog altijd beter kan. Om de organisatie verder te verbeteren is het volgens hem cruciaal om een divers team te creëren. “Als je alleen maar werkt met klonen van jezelf kom je er niet”, aldus de CFO. Ondanks dat Halsema net pas begonnen is weet hij wat hij ooit hoopt achter te laten in Utrecht. “Een omgeving waar innovaties in een hoog tempo doorgevoerd worden.”