“Innovatie niet vroegtijdig nek omdraaien”

Lees hier terug – Onderzoek CFO's: niveau innovatie te laag 

1. Het niveau van innovatie in de eigen organisatie is volgens 62 procent van de CFO’s te laag.
“Innovatie is geen financieel, maar een strategisch besluit. Maar het heeft uiteindelijk wel financiële implicaties. Als 62 procent van de CFO’s zegt het niveau te laag te vinden, dan vind ik het interessant om te weten hoe zij dit bepalen. In gesprekken met financials die ik voer over innovatie, is de ROI vaak een belangrijk ijkpunt: wat levert het op? Welke winstgroei valt te verwachten door nieuwe producten? Maar CFO’s moeten ook begrijpen dat als ze te vroeg in het innovatieproces mensen gaan lastigvallen met vragen over opbrengsten, ze dit proces juist belemmeren. Innoveren vraagt om experimenteerruimte, zonder dat je weet wat er gaat gebeuren. 

“In de praktijk blijkt dat weinig bedrijven goede metrics hebben om innovatie te meten. Onderzoek van Harvard laat zien dat met 95 procent  van de innovaties het beoogde doel niet bereikt wordt. Dat feit moet je accepteren als een onlosmakelijk onderdeel hiervan. Innovatie vraagt erom je nek uit te steken.”

2. Organisatiecultuur is de grootste belemmering voor innovatie (51 procent).
“Ook in andere onderzoeken worden organisatiecultuur en mindset genoemd als redenen waarom innovatie mislukt. De kern van innovatie is door vernieuwing toegevoegde waarde creëren voor de productie, processen en diensten. Heel veel afdelingen zullen zich hierbij niet direct aangesloten voelen. En juist de grootste tegenkracht van innovatie is dat alleen de afdeling innovatie of het managementteam zich ermee bezighoudt. 
Ik pleit voor een laagdrempelige definitie van innovatie, waardoor iedereen zich aangesproken voelt en ziet dat innovatie ook op hun bord ligt. In elke functie kan een medewerkers nadenken over vernieuwingen of verbeteringen. De beste innovaties komen vanaf de werkvloer, van mensen die dichtbij de klanten of processen staan. Dan heb ik het niet direct over de radicale innovaties, maar wel over zeer betekenisvolle zaken voor het bedrijf.” 

3. Sociale innovatie blijft achter bij technologische en strategische innovatie
“Uit onderzoek van hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid Henk Volberda blijkt dat het innovatiesucces voor 75 procent bepaald wordt door sociale innovatie, zoals bijvoorbeeld de leiderschapsstijl, de organisatievorm en inrichting van werk. Ook in jullie onderzoek geeft een meerderheid van de CFO’s aan dat organisatiecultuur het grootste obstakel is. Voor innovatie is een cultuur nodig waarin mensen kennis delen, met ideeën komen, durven experimenteren en falen.

“Er zijn vijf kritische elementen waaraan voldaan moet worden om succes te bereiken. Zo moet er focus zijn, vaak doet iedereen maar wat. Ten tweede moet er commitment gecreëerd worden. Een arts voelt zich betrokken bij de patiënt maar vaak niet bij de strategie van het ziekenhuis. Een ander probleem is dat mensen denken niet over de competenties voor innovatie beschikken. Ze kunnen bijvoorbeeld niet met de bril van klant kijken, omdat ze te vastzitten in hun eigen denken. En natuurlijk speelt de cultuur een belangrijke rol. Die bouw je niet in één dag op. Maar die kun je wel stap voor stap creëren, door bijvoorbeeld elke maandag aandacht te besteden aan een vraag over verbetering (zie kader onder, red.), door uitwisselingen te doen dwars door de silo’s heen of door elke maand een innovatiecafé te organiseren met sprekers uit andere sectoren. Zo verbreed je het perspectief. Tenslotte is het van groot belang om successen te vieren en ervan te leren. Dat is niet alleen bedoeld voor de medewerkers die het succes hebben behaald, maar juist om aan heel het bedrijf duidelijk te maken dat dit is wat men wil. Ga aan de slag met de mensen die wel willen, dan komt de rest er vanzelf achteraan.”

4. 47 procent van de CFO’s ziet het als zijn of haar rol om besluitvorming te faciliteren, 30 procent om innovatie aan te jagen.
“Het is mooi dat de CFO deze zaken prioriteit geeft. Als C-level manager hebben ze een belangrijke taak hierin. Het topmanagement heeft de rol om mensen te motiveren en focus aan te brengen en zorgen dat niet alles gedaan wordt. Hiernaast moet de leiding steun bieden aan mensen die met innovatieve ideeën komen. De CFO moet zorgen dat deze niet direct geblokkeerd worden door een eerstelijns manager, die vindt dat het team geen tijd heeft voor dit soort zaken of niet bereid is zijn nek uit te steken. Juist de CFO staat met medebestuursleden boven dit proces en is direct verbonden met de strategie van het bedrijf. De CFO moet ruimte bieden voor innovatie, juist vanuit het besef dat sociale innovatie belangrijker is dan technische. Het grootste gevaar is dat het management een lippendienst bewijst aan innovatie, maar niet de benodigde cultuur en mindset creëert.

“Steun betekent echter ook financiering bieden voor de plannen, zorgen dat het niet alleen bij ideeën blijft, maar dat deze ook tot uitvoering komen. Hoe dat geld verdeeld moet worden, is een belangrijk vraagstuk voor de CFO. Ik adviseer om een flink deel van het innovatiegeld aan vernieuwing van de kernactiviteiten te besteden. Dat geeft de klant het beeld dat het bedrijf constant bezig is met verbeteringen. Tegelijkertijd moet je ook bezig gaan met nieuwe technologieën en de vraag hoe dat te vertalen naar de huidige activiteiten. Maar het geld van volgend jaar verdien je met de activiteiten van dit jaar. Je kunt er dus niet te ver van afwijken.”

Een innovatieve organisatie creëeren: twee belangrijke lessen

Hoe maak  je je team innovatief?
“Iedereen is druk en heeft een volle agenda. De vraag is dus hoe je je team toch zover krijgt om na te denken over vernieuwing. Dat kun je doen door aan het einde van elke vergadering je team een vraag te stellen: ‘Jullie hebben deze maand van alles gehoord, gelezen en ervaren. Zijn er zaken die kansen bieden voor finance?' De hersenonderzoekers weten dat er door die herhaling iets bijzonders gaat gebeuren. Het brein wordt geprogrammeerd om op kansen te letten. Koop je een nieuwe rode auto, dan ga je plotseling overal die rode auto zien. Het principe werkt hetzelfde. Door die herhalende vraag te stellen, ga je overal nieuwe kansen zien.” 

Samenwerking creëren door innovatie 
“Ik was ooit op bezoek bij een innovatiechallenge van de dochteronderneming van een groot bedrijf. Er waren zeven pitches, waarvan de jury er drie goed genoeg vond. Met de vier overige ideeën gebeurde iets bijzonders. Deze mensen kregen hulp van andere afdelingen: finance werd betrokken om het plan financieel te onderbouwen, marketing hielp bij het denken vanuit de klant, etc. Dat is een gouden zet. Naast goede ideeën zet je innovatie op deze manier in om samenwerking te creëren. Er ontstaat meer betrokkenheid en mensen gaan out-of-the-box denken. Bovendien creëer je de ruimte voor mensen om creatief te zijn.”  

Prof.dr. Jeff Gaspersz is hoogleraar innovatie bij Nyenrode Business Universiteit, spreker en auteur. Via www.ideebrief.nl kunt u een gratis innovatieboek van hem downloaden.