Inspelen op dat ‘hogere doel’

Wendbaarheid, innovatie en daadkracht als belangrijkste eigenschappen om succesvol te zijn en te blijven. Waarden die daarom centraal staan in de Firm for the Future-scan, samen met de vijf pijlers die in elk type organisatie een rol moeten spelen. Strategie, leiderschap, human capital, besturing en inrichting & control.

De Haagse consultants van Derksen & Drolsbach zijn ervan overtuigd dat gebruik van hun scan bedrijven helpt tijdig veranderingen te signaleren en daar snel op in te springen met passende maatregelen en innovaties. 

Koude Oorlog-vijanden  
In het kantoor aan de President Kennedylaan in de residentie, daar waar ooit de spionnen van de Binnenlandse Veiligheidsdienst speurden naar vermeende Koude Oorlog-vijanden, spreken Robert Derksen en Pim Arent over de toekomst van bedrijven en de rol daarin voor finance.

Derksen: “Hoe organiseer je het zo dat je bedrijf in de toekomst nog bestaansrecht heeft? Door op die pijlers af te gaan en de score te bekijken, zie je of de goede weg is ingeslagen en welke stappen nog gemaakt moeten worden. Ja, het is een cliché, maar de wereld verandert snel.”

Spotify
Nog zo’n cliché, maar eveneens onontkoombaar: veel draait om data en de kwaliteit van data. Robert Derksen noemt Spotify als een organisatie die het allemaal in huis heeft, daar waar het die blik op de toekomst betreft. “Niche, maar tegelijkertijd beschikkend over vreselijk veel data. Gericht op maatwerk voor de massa, waardoor kostenbesparend gewerkt wordt.

"Én vanwege het bedieningsgemak ook nog eens product-onderscheidend. Als een organisatie daar allemaal over beschikt en ook nog eens wendbaar is als de wensen van die massa veranderen. Tja, dan ben je wel behoorlijk toekomstbestendig.”

Volgens de consultants van Derksen & Drolsbach – ‘aanjagers van transformatie’ noemen zij zich – ligt de sleutel voor die toekomstbestendigheid niet zo zeer bij de technologie, maar veel meer bij de manier van organiseren. 

Spreeuwen
“We gaan naar een heel andere hiërarchie,” aldus Derksen. “Veel meer naar netwerkorganisaties. Vergelijk het met een zwerm spreeuwen; zo’n wolk van vogels beweegt als één, daar staat geen CEO, CFO of CIO boven. De spreeuwen zijn continue op elkaar ingespeeld, zonder dat het hun ook maar de minste moeite lijkt te kosten.

"Zo moet het in de toekomst ook met bedrijven gaan. Hiërarchie wordt steeds minder relevant, management transformeert van aansturen naar faciliteren, de strakke manier van leidinggeven verdwijnt. Zaak is mensen binnen je organisatie mee te nemen en transparant te zijn. Betrek ze en zorg dat ze verandering niet als bedreiging zien.”

Van betekenis  zijn
Robert Derksen, 45 jaar, wijst erop dat de generatie van nu veel meer maatschappelijk gedreven is dan veertigers en vijftigers dat vroeger waren. Zingeving, energie en van betekenis zijn. Daar gaat het de huidige talenten vooral om. Millennial Pim Arent (29 jaar) kan dat alleen maar bevestigen. Hij stapte over van een grote bank naar de consultancy.

Maar dan wel naar een bedrijf met als doelstelling duurzaam maatschappelijke impact te realiseren. “Ik zag bij de bank niet wat mijn inbreng was,” aldus Arent. “Het ging vooral om resultaten in geld gemeten, uiteindelijk dus puur om de winst. Ik werk niet alleen voor een auto of een groot huis… Het mag soms best wat minder, maar dan wel die maatschappelijke bijdrage leveren.”

Onstuitbaar 
Zijn collega Derksen meent dat intrinsieke motivatie ook best kan samengaan met financiële aspiraties. “Maar feit is dat je die high-potentials aantrekt door maatschappelijk relevant te zijn,” zegt hij.

“Heel grote organisaties zitten vaak nog vast in hiërarchische structuren, maar de verandering is onstuitbaar. En om daar op in te spelen, is daadkracht nodig. Op ministeries wordt tegenwoordig ook gescrumd en bij gemeenten staat ‘opgavegericht’ werken centraal.

In de rij
Natuurlijk is het voor bedrijven als Google makkelijker om die schaarse talenten binnen te halen, maar kijk naar een organisatie als Rijkswaterstaat. Daar moest de ICT-tak in het recente verleden vooral heel veel mensen van buiten inhuren. Nu staan aspirant-werknemers in de rij om daar aan de slag te mogen gaan.

Want: datagedreven werken, een combinatie van innovatie en verkeersveiligheid, de toekomst van onze infrastructuur. Ook weer die combinatie met maatschappelijke impact.”

Hoger rendement
Een hoger liggend doel, inspelen op de sense of purpose, op de opkomst van public value. “En wetenschappelijk is bewezen dat organisaties die dat doen, hoger rendement leveren,” aldus Pim Arent. “Wat motiveert mensen, wat prikkelt ze?

Het gaat niet langer om productieaantallen en een platte sturing op kpi’s, het gaat om inzicht in ontwikkeling, om inzicht in wat je echt bijdraagt. Toen ik nog bij die grote bank werkte, wilde ik weten wat mijn aandeel in het geheel nou eigenlijk was, maar ik zag simpelweg mijn eigen impact niet.”

Onderbuikgevoel verder digitaliseren
Essentieel om die toekomst met een zeker gevoel in te gaan, is de inzet van realtime-data. “Verbied de spreadsheets,” zegt Derksen met een knipoog. “Een klant van ons trok een paar jaar geleden die data voortdurend in twijfel. ‘De cijfers kloppen niet, de productiegegevens zijn niet juist.’

Dat is veranderd, nu wordt het gesprek: ‘Hoe gaan we dit vraagstuk samen tackelen?’ Onderbuikgevoel zal altijd wel een rol blijven spelen, maar de toekomst voorspellen en de strategie daarop inrichten, dat is door gebruik van betrouwbare data onontkoombaar geworden. Wendbaarheid en innovatiekracht gaan hand in hand met daadkracht. En die onderbuik wordt steeds verder gedigitaliseerd.”

Effectiever en innovatiever
Ook de publieke sector moet om en weet dat inmiddels. “Neem de Rijksdienst voor het Wegverkeer. Die dienst geeft zelf aan effectiever en innovatiever te willen worden, omdat de maatschappij dat van hen vraagt en uiteindelijk zal afdwingen,” zegt Arent.

“De interactie met de burger moet steeds ‘realtimer’. Want zes maanden wachten op het afgeven van een simpele vergunning, is onacceptabel voor het grote publiek.”

Hoge mate van specialisatie
Of de Chief Information Officer straks oprukt en de Chief Financial Officer in de top van bedrijven en organisaties verdringt? Arent en Derksen denken van niet. “Beide functies vereisen vooralsnog een hoge mate van specialisatie, het één doe je er niet zo maar eventjes bij. De CIO heeft de focus op informatiearchitectuur, de CFO op de financiële kant van de bedrijfsvoering.

De maatschappelijke component en de verantwoording daarover liggen veelal bij de CFO, maar in de toekomst zal ook haar of zijn bloed veel digitaler moeten gaan stromen. Die combinatie van financiële en niet-financiële informatie wordt steeds belangrijker, met realtime-data moet op korte termijn worden gestuurd.

Siamese tweeling
Want het alléén tijdig signaleren van veranderingen, is voor de wendbaarheid nutteloos als niet ook heel snel besluiten worden genomen. CIO en CFO zullen steeds meer als Siamese tweeling samen gaan handelen.”

Robert Derksen, lachend: “Misschien moeten we wel helemaal af van die C’s van Chiefs, gezien het naderende einde van de huidige hiërarchische verhoudingen. Too many chiefs and not enough indians. En ja, dan is de cirkel rond en zijn we weer aanbeland bij goed leiderschap!” 

Onderzoek binnen de CFO-community
In de eerste helft van 2020 zullen wij in samenwerking met Derksen & Drolsbach een onderzoek uitrollen binnen de CFO Community. Door gebruik te maken van de Firm of the Future-scan zullen we onderzoeken in hoeverre organisaties klaar zijn voor de toekomst en welke slagen zij nog kunnen maken.