Interview: Carolina Wielinga, CFO BDR Thermea Group

BDR Thermea, een van de allergrootste spelers in de internationale markt voor warmte-oplossingen is in Nederland vooral bekend als het moederbedrijf  van Remeha, vooraanstaand fabrikant van moderne klimaatoplossingen voor consumenten en  bedrijven. Dit voormalig familiebedrijf dat samen met aan aantal andere internationale spelers begin deze eeuw met elkaar fuseerde, staat mede aan de  basis van de huidige groep. Inmiddels is BDR Thermea een multinationale producent van high efficiency boilers en slimme klimaatsystemen, met een omzet van bijna twee miljard euro per jaar. Het hoofdkantoor is gevestigd in Apeldoorn en Carolina Wielinga, CFO sinds 2018, staat al weer drie jaar aan het hoofd van de financiële organisatie, al stuurt ze eigenlijk heel veel meer onderdelen van het bedrijf aan.

Voordat Wielinga terechtkwam bij BDR Thermea, bekleedde ze verschillende functies in uiteenlopende sectoren. Wielinga: “Ik wil mezelf continu  blijven uitdagen en ontwikkelen. Met een achtergrond in de bedrijfskunde heb ik stage gelopen bij Shell in Thailand. Vervolgens ben ik de registeraccountancy ingegaan, daarna de consultancy. Daarna heb ik een eigen onderneming gehad, maar ik heb ook in het bankwezen gezeten.” Toch ziet ze zelf wel een rode draad. Wielinga: “Ik werk altijd vanuit de solide basis: facts en finance. Ook heb ik een grote interesse in transformaties, van harde herstructureringen tot het strategisch bouwen aan bedrijven. Er moet wel echt iets te doen zijn.”  

Wat viel er te doen bij BDR Thermea toen ze drie jaar geleden werd gevraagd om CFO te worden? Wielinga: “Er moest destijds wel iets in beweging worden gebracht. Van oudsher is de verwarmingsindustrie vrij traditioneel, maar de energietransitie en digitalisering veranderen de verwachtingen van  de klant en die van de maatschappij. Mijn opdracht was – en is – BDR Thermea helpen te transformeren van een wereldwijde CV-ketelproducent naar een aanbieder van slimme, duurzame klimaatoplossingen. Denk daarbij aan hybride warmtepompen, warmtenetten en CV-ketels op groene waterstof. En bijvoorbeeld aan digitale diensten, zoals op het gebied van onderhoud en beheer op afstand. En dat dan in de zakelijke en particuliere markt, zowel voor  nieuwbouw als bestaande bouw.”

Lange adem
Een dergelijke missie vraagt een lange adem. Volgens Wielinga is daar alle ruimte voor binnen BDR Thermea: “Van oudsher was Remeha een familiebedrijf, en ook nu hebben we een aandeelhouder die voor de lange termijn gaat. Het is een stichting, Stichting Aandelen Remeha, waarbij het geld geïnvesteerd wordt in de onderneming en in het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo wordt er ook een deel opzijgezet voor goede doelen en educatie op het gebied van installatietechniek of R&D. Een stichting als aandeelhouder is een mooi concept omdat de maatschappelijke context zo diep verweven zit in je organisatie. Het is heel fijn om in zo'n omgeving te mogen werken. Zeker voor de energietransitie, die sterk afhankelijk is van infrastructurele veranderingen, heb je echt  een langetermijnvisie nodig. Je moet nu producten  ontwikkelen die je de komende vijf à tien jaar kan neerzetten.”

Wielinga werd binnengehaald als CFO door CEO Bertrand Schmitt, die zelf ook was aangetrokken om het bedrijf klaar te stomen voor de toekomst: “Toen ik aan boord kwam hebben we samen  een nieuwe strategie neergezet. Op deze manier heb ik de CFO-functie ook een bredere strategische invulling kunnen geven. Naast mijn reguliere CFO-rol, houd ik mijzelf ook bezig met IT, Legal en Internal Audit en heb ik ook de verantwoordelijkheid  voor het uitbouwen van onze service organisatie. We werken aan een sterke servicepropositie voor onderhoud en reparatie, waarbij we volop gebruikmaken van IoT technologie, maar ook van nieuwe businessmodellen zoals Heating as a Service. Ik vind het leuk om dat te doen, maar een strategische business CFO-positie is alleen mogelijk als je geweldigd mensen om je heen hebt waar je op kunt bouwen.” Voor wat betreft de financiële organisatie kan Wielinga steunen op de group finance director: “Zo heeft hij onder andere het transformatieprogramma neergezet met veel meer future focus en regelt  hij alle kernactiviteiten rondom de financiële functie, zoals planning en control, treasury, de jaarrekening, tax en de holdingactiviteiten. Samen werken we aan verschillende strategische projecten.”

Finance en automatisering  
Het familiebedrijf Remeha bestaat al meer dan 80 jaar. Maar BDR Thermea als groep is ontstaan in 2009 vanuit een aantal grote reverse takeovers. Wielinga: “Vanaf die periode heeft de focus een tijdje gelegen op het afbetalen van onze schulden, met als consequentie dat er relatief beperkt werd geïnvesteerd. Maar ons investeringsprogramma is inmiddels verdrievoudigd, zowel op R&D als op IT-gebied. Dat is echt nodig om onze transformatie te kunnen vormgeven.”
Bij de transformatie van boilerproducent naar totaalaanbieder van moderne klimaatsystemen en -oplossingen, speelt IT een grote rol. Wielinga: "Er is dus een gedegen strategie neergezet door de IT-director. We zijn eerst begonnen met het bouwen van een nieuwe infrastructuur. Je kunt wel allemaal nieuwe IT-systemen aanschaffen en willen digitaliseren, maar als je infrastructuur het niet aankan, loop je alsnog vast. Vervolgens zijn we het fundament gaan versterken met systemen als SAP Hana, Microsoft Dynamics voor de CRM-kant en Field Service Management voor Service. Ook zetten we een datawarehouse op, zodat we vanuit de groep meer intelligente data-analyses kunnen doen. Hoe ontwikkelen bepaalde prijsstructuren en marges zich binnen bepaalde productcategorieën, over de  landen heen? Omdat je in verschillende markten werkt met lokale systemen, is het bewaken van datakwaliteit cruciaal. Dat optimaliseren we doorlopend.”

Internal audit en risk management worden bij BDR Thermea aangestuurd door een zeer ervaren internal audit manager die in een co-sourcing model samenwerkt met een externe partij: “Dat bevalt erg goed. We zijn in zoveel landen actief, in Europa en ook daarbuiten, zoals bijvoorbeeld China en Rusland. Je kent de taal niet, de cultuur niet, de juridische procedures niet – dus je hebt externe kennis nodig om die audits daar goed te doen. Het was na alle overnames ook een uitdaging om het bewustzijn rondom internal control verder te vergroten en er meer eenduidigheid in krijgen.”

Duurzaamheid
Deze zomer werd het nieuwe klimaatrapport naar buiten gebracht met daarin de grote versnelling van de klimaatagenda die de Europese Commissie voorstaat. Wat betekent dat voor een bedrijf als BDR Thermea? Wielinga: “Als we kijken naar onze eigen CO2-footprint – scope 1 en 2 – dan hebben we die wel in beeld. We verminderen actief onze eigen uitstoot, bijvoorbeeld door gebruik te maken van hernieuwbare energie en het installeren van zonnepanelen op onze productielocaties. Uitstoot die we nog niet kunnen vermijden, compenseren we met een mooi biogas-project in Uganda. Maar in scope 3, dat is de CO2 -uitstoot die vrijkomt in de keten rondom onze producten – van toeleveranciers tot eindgebruikers – kunnen we de grootste impact maken. Bijvoorbeeld met warmtepompen in moderne nieuwbouwhuizen, of met het installeren van een hybride warmtepomp in de bestaande bouw, waar een 'gewone' warmtepomp vaak niet het benodigde comfort kan leveren. Daarmee kun je per huishouden tussen de 50 tot 70 procent aan CO2-uitstoot reduceren. Dat is dus echt heel relevant. En het kan nu al!”

Maar hoe voer je een duurzame strategie wanneer je op zoveel verschillende internationale speelvelden opereert? Wielinga: “Je kunt niet overal je eigen tempo doorvoeren, al kun je bepaalde zaken wel proberen te beïnvloeden. De snelheid en de richting worden in hoge mate bepaald door de politiek en regelgeving. In Europa zien we een sterke beweging naar elektrische warmtepompen en op de langere  termijn, groene waterstof. In China en Rusland zien we vooralsnog een beweging van kolen naar gas, wat ook al een positieve impact heeft. Als je daar dan vervolgens van standaard efficiency boilers naar hoogrendementboilers gaat – en die kennis en kunde hebben wij hier in West-Europa – dan maak je echt een enorm verschil.”

Op het gebied van grondwarmtepompen deed BDR Thermea al in 2008 een eerste acquisitie, maar dat was eigenlijk te vroeg. Wielinga: “Het kwam toen niet van de grond omdat er eigenlijk nog geen markt voor was. Maar inmiddels zijn we flink aan het groeien in warmtepompen, door zelf te ontwikkelen en door allerlei strategische overnames, zoals bijvoorbeeld Techneco, een heel mooi bedrijf op het gebied van hybride warmtepompen.” Als het gaat om waterstof is BDR Thermea de eerste in de wereld die een 100% waterstofketel heeft ontwikkeld die ingezet wordt bij diverse pilots om bestaande woningen te verwarmen. De verwachting is  dat groene waterstof een belangrijke rol gaat spelen in de energietransitie. Wielinga: “Groene waterstof is volledig CO2-neutraal. Er wordt gebruik gemaakt van de bestaande gasinfrastructuur voor distributie en waterstof kan worden opgeslagen, zoals in zoutcavernes. Op deze manier wordt de leverzekerheid van de groene energievoorziening vergroot, bijvoorbeeld op windstille en bewolkte dagen. Groene waterstof kan ook een oplossing zijn om piekbelas ting van het energienet op te vangen. Een belangrijk voordeel is verder dat onze klanten – dat zijn de installateurs – weten hoe ze een CV-ketel moeten installeren, of die nu op groene waterstof draait, of op gas. Dat maakt niet eens zo heel veel uit.”  

Leiderschap
Er zijn naast techniek en infrastructuur ook andere  serieuze bottlenecks voor het maken van de switch naar duurzaamheid. Een bottleneck die volgens Wielinga bij veel mensen minder op het netvlies ligt, is bijvoorbeeld het tekort aan installateurs: “Als wij morgen allemaal zouden beslissen om over te  stappen op duurzame boilers, dan zouden er niet  genoeg mensen zijn om alle nieuwe oplossingen te installeren.”

Welke rol kun je als leider spelen in het oplossen van de bottlenecks en het vergroten van bewustzijn en hoe pakt Wielinga dit op als CFO? Wielinga: “Leiderschap is volgens mij: onafhankelijk denken, zelf in beweging komen en de samenwerking zoeken. Niks gaat vanzelf. Je moet partijen bij elkaar brengen. Naast mijn werk voor BDR Thermea ben ik ook commissaris bij Gasunie. Daar heb ik geleerd om naar de hele keten te kijken en verbindingen te maken, ook als CFO. Juist als CFO. Bijvoorbeeld bij het praktisch toepassen van waterstof in de bebouwde omgeving, zodat er een roadmap ontstaat die door vele partijen gedragen wordt. Onze vergezichten voor 2030-2050 leiden tot een strategie met ambitieuze doelstellingen en financiële scenario’s voor 2025, maar ook tot samenwerkingsverbanden en uiteindelijk ook tot een investeringsbudget.”

De blik vooruit
De Covid-crisis heeft volgens Wielinga een versnelling teweeggebracht in de transformatie van zowel de organisatie als geheel, als van de financiële functie in het bijzonder: “Vorig jaar februari ging China opeens op slot. Letterlijk. Van de ene op de andere dag heb je dan bijna geen omzet in China. En toen sloeg het virus over naar Italië, Veneto, niet ver van de brandhaard Lombardije. Daar hebben wij een belangrijke productielocatie  voor onze export business. Onze mensen in die  landen, met name in de productie- en service-or ganisaties, maar ook onze installateurs, hebben alles in het werk gesteld om open te blijven en onze klanten te bedienen op een veilige manier. Een prestatie van formaat!” Ook op de financiële organisatie was de impact van Covid goed te voelen: “De dynamiek was ineens heel heftig, in een normaal vrij voorspelbare markt. Daar hebben we als team veel van geleerd. Future focus staat nu centraal, met integrale rolling forecasts, het werken met scenario’s in multidisciplinaire teams. De volatiliteit in de markt is ook dit jaar veel groter dan in het verleden door de schaarste in commodities. En ook met de versnelling van de energietransitie verwacht ik veel dynamiek in onze markt.”  

BDR Thermea staat in de top drie van CV-ketelfabrikanten wereldwijd. In de komende periode wil Wielinga diezelfde positie bereiken in de  groeiende markt voor (hybride) warmtepompen: “Wij willen een totaaloplossing bieden voor de eindgebruiker, inclusief services. Daarbij willen we ook onze maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen om de energietransitie mogelijk te maken. En natuurlijk wil ik de finance organisatie ook in de aanjaagpositie houden. Blijven uitdagen, de kritische vragen stellen, meedenken en  met oplossingen komen. Niet om te zeggen wat er allemaal niet kan, maar juist om te laten zien hoe we onze doelen financieel duurzaam kunnen behalen.”