Is de CFO de zonnekoning van de 21ste eeuw?

Wie kent de grap niet: “Hoe weet je dat een CFO toleranter wordt? Hij laat marketing het hele budget presenteren voordat hij nee zegt.” Van bonenteller naar consultant, de CFO is al lang niet meer de kill switch waar hij voorheen bekend om was. Dat automatisering hem gaat helpen met het verminderen van operationele taken en hem daarmee faciliteert om de rol van strategisch adviseur te pakken, raakt als thematiek in alle business literatuur wel aardig uitgemolken. Maar wat is dan ‘the next step’? Daar speculeert iedereen over, maar er is op wat vergezichten van trendwatchers na nauwelijks een concreet antwoord op. Wat is de volgende stip op de horizon in de transformatie van de CFO? En is er eigenlijk nog wel een stip op de horizon?

Wordt het zoals  Erik van der Steen, Partner Advisory Digital Finance bij EY, zegt: “de dagen van de business controller en de CFO zijn geteld [..] Alles wat overblijft, is een klein team dat gebruik maakt van een superieure skill set in ontwerpen, monitoren en procesoptimalisatie, in de ondersteuning van het management in waardecreatie.”

Gezag in de cockpit

Ik zou nog niet willen stellen dat de CFO op kort termijn het veld gaat ruimen, maar het blijft zeker de vraag hoe de boardroom er over een aantal jaren uit zal zien. Kijken we naar de route die we zijn ingeslagen met automatisering en robotisering, dan gaat technologie er zeker voor zorgen dat functies in de huidige vorm verdwijnen.

Wellicht zou je de transformatie kunnen vergelijken met de rolverdeling in de cockpit van vliegtuigen. Zo was er vroeger nog een boordwerktuigkundige (lees: CIO) aan boord, die vooral een reactieve functie had in het monitoren van systemen: ging er ergens iets mis, dan dook hij de handleidingen in om de oplossing te zoeken. Inmiddels heeft technologie zijn functie over genomen en blijven er twee man over: de gezagsvoerder (CEO) en de co-piloot (CFO). Het beeld van de co-piloot dat we voorgeschoteld krijgen, is die van een numbercruncher die de autopiloot mag monitoren wanneer de gezagvoerder even de cockpit verlaat voor een pauze. Hoe herkenbaar.

Lees ook: Robotisering als vliegwiel voor een efficiënte bedrijfsvoering

Maar het verschil tussen beiden zit in de autoriteit, eindverantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid die de piloot heeft. En om zijn autoriteitsrol goed te vervullen, kan hij in buitengewone- of crisissituaties soms juist beter de besturing overgeven aan de co-piloot. Zo krijgt de piloot tijd en ruimte om te communiceren met luchtcontrole (lees: stakeholders) en cabinepersoneel (lees: de interne organisatie).

Maar de vergelijking gaat verder. Steeds meer taken en functies die de piloot en de co-piloot voorheen handmatig uitvoerden worden geautomatiseerd. Technologische ontwikkelingen gaan steeds verder in het overnemen van die processen waarin menselijk handelen een risico vormt. Een automatiserings- en robotiseringsproces dat wij ook zien bij no hands accounting.

En wat er overblijft? De strategische beslissingen die er genomen moeten worden, in dit geval: voor en tijdens de vlucht. En dat alles op basis van data-analyse: hoe vliegen we zo efficiënt en effectief mogelijk.

De imperialistische CFO

Terug naar de rol van de CFO in de boardroom. Ook daar heeft de CIO in vele gevallen plaats gemaakt voor de tandem van CEO en CFO. Waarbij de laatstgenoemde zijn rol en zijn takenpakket steeds groter ziet worden, en daarmee ook zijn invloed. Zo wordt van hem verwacht dat hij een fundamenteel begrip heeft van de business. Hij moet immers fungeren als ‘CIO’ en IT-beslissingen nemen die de businessdoelstellingen ondersteunen. Daarnaast moet de CFO iemand zijn die analytisch sterk is en de data in de onderneming in kan zetten voor het doen van voorspellende analyses. Ook moet hij in staat zijn om complexe financiële berichten te vertalen en te communiceren naar stakeholders en in de organisatie. En uiteindelijk zit in zijn rol ook een stuk CHRO verborgen. Financials zijn gewend om in processen te denken en te automatiseren. Het is aan de CFO de organisatie te helpen dingen slimmer te doen. Technologie is tenslotte de enabler, het zijn mensen die waarde toevoegen. De CFO heeft dit al binnen de transformatie van de financiële administratie ervaren.

Overigens is bovenstaande afhankelijk van het type organisatie en speelt het met name in het MKB. Alle aspecten van grote corporates spelen, maar de hiërarchie leent zich er niet voor om al die C-functies afzonderlijk in te richten.

Stevenen we af op een board met de CFO als imperialistische zonnekoning, met een macht groter dan die van de CEO? Het groeiende aantal tools dat de CFO tot zijn beschikking heeft stelt hem in staat om de corporate performance accuraat te meten. Maar het geeft hem ook de mogelijkheid om de cijfers voor hem te laten werken, zodat ze zijn beslissingen altijd ondersteunen.

Of staat de CFO zo onder druk van alle conflicterende belangen dat de baan misschien te groot wordt voor een individu om goed uit te kunnen voeren?

En kun je met de nieuwe verantwoordelijkheden die de CFO krijgt en het verminderen van het daadwerkelijke bonentellen nog eigenlijk wel spreken van een CFO? Er zijn technologiebedrijven die inmiddels in die rol juist iemand zetten met een technische achtergrond en geen financiële, omdat zij een betere innovatie-driver zouden zijn.

En dan is het cirkeltje weer rond. Zitten we op een onhaalbare koers van de CFO als het schaap met de vijf poten? Of is het einde van de CFO nabij en maakt hij plaats voor een nieuwe rol in de C-suite?

Robêrt de Gier is Finance Director bij Exact Business solutions

Lees ook: Onderschatten we in finance de impact van technologie?