Jack de Kreij: Ondernemen is subtiel spel, geen exacte wiskunde

Jack de Kreij nam begin 2018 na ruim 15 jaar afscheid als CFO van de Rotterdamse tankgigant Vopak. CFO.nl keek met hem terug met de vraag of de rol van de bestuurder in die tijd is veranderd.

De wereld verandert steeds sneller. Hoe bent u hiermee omgegaan? 
“Bestuursleden moeten veel tijd besteden aan belangrijke trends en de vraag wat er voor bedrijf en markt kan veranderen en met welke snelheid. Die snelheid moet je niet onderschatten. De impact kan groot zijn. De inmiddels beroemde businesscases over Kodak en Nokia zijn daarvan voorbeelden, maar in het positieve zijn er ook bedrijven te noemen die tijdig door succesvolle transformaties zijn gegaan. Denk aan NXP, ASML en DSM, of de overgang van CSM naar Corbion. 

"Daarnaast hebben maatschappelijke ontwikkelingen en gevoeligheden tegenwoordig grote invloed op de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden. Hierbij kunnen allerlei emoties een belangrijke rol spelen. En dat maakt het vinden van structurele oplossingen niet altijd makkelijker. Kijk naar de discussies rondom de mogelijke routes van de energietransitie, bestuurdersbeloningen, etc. Dit zijn maatschappelijke tendensen waar bedrijven niet alleen mee te maken krijgen, maar waarbij ook wordt verwacht dat kwesties slagvaardig, bewust, transparant en verantwoord worden aangepakt.” 

Maakt dit besturen lastiger dan voorheen? 
“Voorop staat dat besturen als de economie meezit natuurlijk op korte termijn altijd het eenvoudigst is. Maar kijk naar de afgelopen honderd jaar, een terugval komt er altijd. Elke periode heeft eigen kenmerken en uitdagingen, maar de focus op waardecreatie op de lange termijn blijft cruciaal. Wat verschilt, is dat door de toegenomen snelheid van ontwikkelingen de impact van lange termijn veranderingen op korte termijn groot kan zijn.  De vraag is dus altijd in welke mate een bedrijf zich op een onderdeel van de waardeketen moet focussen of juist moet diversifiëren. Welke rol speel je in de waardeketen, welke veranderingen treden daar op en wat is je toegevoegde waarde aan het succes van de klanten? Ieder bedrijf moet, dat is zeker, proactief zijn portfolio aanpassen, bij reactief optreden kan het al te laat zijn.

“In een complexe wereld kan het uiteraard altijd gebeuren dat een bestuur van een onderneming op een bepaald terrein net iets te positieve verwachtingen had en resultaten tegenvallen. Of dat er net iets te lang gewacht is met het intensief aanpakken van bepaalde bedrijfsonderdelen. Als er op basis van voortschrijdend inzicht maar heldere keuzes worden gemaakt en slagvaardig wordt doorgepakt. Succesvol ondernemen is een subtiel spel, geen exacte wiskunde. Een bestuurder maakt allerlei afwegingen, soms zit je ernaast of wacht je net te lang. Maar als je keuzes goed uitlegt, transparant maakt en slagvaardig doorpakt, is er ook veel begrip. Gaat het echter meerdere malen niet helemaal naar de wens van de stakeholders, dan blijkt uit diverse nationale en internationale voorbeelden dat de druk op het besturen toeneemt. 

“Hetzelfde als in de sportwereld: wordt een topclub één keer geen kampioen, is er nog niet zoveel aan de hand. Gebeurt het meerdere keren, dan moeten er zaken veranderen. Het begint lastig te worden als deze gedachten een rol gaan spelen op wedstrijdniveau. Dat is het dilemma tussen waardecreatie op lange termijn en het op korte termijn resultaten boeken in optima forma.”

Lees ook: "Vopak onderscheidend door lokale kracht"

 In de maatschappij worden mensen tegenwoordig snel aan de schandpaal genageld. Gebeurt dit ook vaker met bestuurders? 
“In de media zie je wel dat mensen hard afgerekend worden als iets niet goed gaat, er enige indicatie is dat iets te mooi is voorgesteld of men te laat iets meldt. Hoe het zit? Aan de zijlijn een gebalanceerd oordeel vellen is lastig, want vaak zijn slechts fracties van informatie beschikbaar. Maar sneller aan de schandpaal? En of de maatschappij onredelijk is? Aan de schandpaal eindig je als je te veel belooft, meerdere keren iets fout doet, liegt of informatie achterhoudt. Dat valt nog te begrijpen. Echter, de snelheid waarmee soms zonder behoorlijke analyse van concrete feiten al conclusies worden getrokken, is wel een groot aandachtspunt. 

“Ik geloof niet dat bestuurders door dreiging van die schandpaal meer risicomijdend zijn. We leven in een transparante wereld, er is veel behoefte aan openheid. Dit betekent dat iedereen een mening kan hebben. Waardoor een bestuurder gedwongen wordt om zaken uit te leggen. Transparantie, timing; op tijd zeggen hoe iets zit, zonder bewust verkeerde informatie te verspreiden… Het is tegenwoordig allemaal cruciaal. Dat is een positieve ontwikkeling. Een raad van bestuur moet daarom de keuze voor een bepaalde strategische koers goed uitleggen. Neem besluiten binnen bestaande normen en waarden, dat is essentieel. En accepteer dat in een complexe wereld een beslissing soms niet uitpakt zoals je wilt. Maar wat nog erger is; helemaal geen beslissing te nemen.” 

Terugkijkend op uw loopbaan bij Vopak, waar bent u het meest trots op? 
"Ik ben trots op de bijzondere reis die Vopak heeft gemaakt en nog steeds maakt. In de meer dan vier eeuwen die Vopak bestaat, heeft het bedrijf zichzelf constant opnieuw uitgevonden en zo nieuwe werelden en markten weten te bereiken. Vele mensen werken intensief samen om dat mogelijk te maken, halen daar energie uit. Ik ben er in algemene zin trots op ruim 15 jaar te hebben mogen deelnemen aan die altijd op de lange termijn gerichte reis. Meer nog dan op specifieke gebeurtenissen. Successen als het LNG-avontuur of onze projecten in bijvoorbeeld Maleisië, Brazilië, Panama en Zuid-Afrika zie ik meer als de gevolgen daarvan.”