Redelijk recent vonden de weergoden en hoog grondwater elkaar, met als gevolg wateroverlast in mijn souterrain. Uiteraard betekende dat voor alle aanwezige meubelstukken ‘voetje van de vloer’ – en zo was ik genoodzaakt een kast te ontruimen.

Dan gaat uiteraard de inhoud door je handen en kom je ook weer een stapel pennenvruchten tegen. Artikelen over de ontwikkeling van de financiële functie in het algemeen en die van controllers in het bijzonder. Wat al bladerend meteen opvalt: er is in zo’n 20 jaar niet zoveel veranderd. Sterker nog; een groot deel van de artikelen is ook nu nog actueel en zou met een kleine opfrissing zomaar weer online kunnen.

Dat roept de vraag op waarom er al die jaren niet veel veranderd is. Waarom de rollen vaak nog redelijk traditioneel ingevuld worden; vooral financieel en gericht op onzekerheidsreductie. Het verklaart ook dat menig financial mij vertelt dat het zo’n vaart niet loopt met de vernieuwing. Terugkijkend stel ik mijzelf dan ook regelmatig de vraag waarom de ontwikkeling van de financiële functie overeenkomsten heeft met een ‘Echternachprocessie’ (u weet wel: drie stappen voorwaarts, maar dan ook meteen weer twee terug).

Lees ook op CFO.nl: Marcel Kester (CFO Vencomatic Group): “We zijn bezig met het professionaliseren van de organisatie. Dat gaat niet zonder slag of stoot.”

Je komt vooruit, maar daar is het dan ook mee gezegd. De buitenwereld wacht daar niet op en ontwikkelt zich: digitalisering en AI hebben inmiddels grote impact op het grotendeels veelal repeterende werk van de financiële professional. Dat geldt ook voor boekhouders, accountants en controllers die de kans lopen dat hun werk straks door AI robots kan worden gedaan.

Op zoek naar verklaringen en zonder de pretentie daarin volledig te zijn, laat ik het verandermodel van Timothy Knoester er eens op los.

Is er sprake van visie en ambitie?
Wat kort door de bocht gesteld, en met respect voor CFO’s die wel visionair en ambitieus zijn; daar wringt al meteen de schoen. Er is, ook door mij, veel geschreven over waar en hoe de financiële functie zich zou moeten ontwikkelen van een retrospectieve scorekeeper en reporter naar een prospectieve en vooral pro-actieve partner in business. De rode draad daarin is: het op orde brengen en automatiseren van de financiële basisprocessen, zodat er tijd overblijft voor wat echt waarde toevoegt: met de toekomst van de organisatie bezig zijn zodat beslissers niet alleen reageren maar vooral anticiperen.

Die visie en ambitie moet je uitdragen en dat begint met ‘practice what you preach’. De basis komt alleen maar op orde met medewerking van de belendende percelen en dat vraagt om verbindingen. We moeten uit de traditionele silo’s en in waardeketens. Wat vaker een lean brilletje opzetten, kan geen kwaad.

Waartoe zijn wij financials op aarde? Precies, om de (interne) klantwens te overtreffen. Maar daarvoor moet je dan wel met die ‘klant’ in dialoog.

Is daar consensus over?
Spreek ik CFO’s dan wordt deze visie bijna altijd in woord beleden. Maar in daad komt de ambitie vaak niet helemaal uit de verf. Eigenlijk is er altijd wel een ja maar. Er is geen echte buy-in. Betrokkenen zien er het belang onvoldoende van in – er is geen consensus. Men beweegt niet mee, maar tegen.

“Het is zaak medewerkers in verschillende rollen te verleiden tot een ‘ontdekkingstocht’.”

Is er verandervaardigheid?
Misschien heeft veel te maken met de ‘aard van het beestje’.  De gemiddelde financial heeft verhoudingsgewijs veel ‘onzekerheidsreductie’ in zijn/haar karakter. Waarom zou je iets repareren dat niet kapot is? Daarbij komt: de cijfers zijn zoals ze zijn. Vallen ze tegen dan is dat niet jouw schuld; je verklaart ze alleen. Prospectief en proactief bezig zijn introduceert juist onzekerheid. Er zijn nog steeds veel financials die het doodeng vinden wanneer hen gevraagd wort naar scenario’s over wat de beste beslissing is.

Business controllers zijn nog steeds veel tijd bezig met rapporteren. Financial controllers met de juistheid, tijdigheid en volledigheid van het grootboek. Medewerkers accounting zorgen ervoor dat de stapels boekingen in het systeem verdwijnen. Met tussenrekeningen als vluchtheuvel.

Of dat allemaal echt waarde toevoegt is de vraag, maar het is veilig en voelt vertrouwd.
Het is zaak medewerkers in verschillende rollen te verleiden tot een ‘ontdekkingstocht’ om te ervaren dat veranderen meer zekerheid biedt dan alles bij het oude laten.

Lees ook op CFO.nl: Wat zijn de ontwikkelbehoeftes van Nederlandse financials en hun CFO’s? 

Bestaan er prikkels?
Het helpt als er een zekere ‘sense of urgency’ is. Maar het lijkt er op dat die in de meeste gevallen ontbreekt. Met prikkels dwing je gedrag af. De beste manier is: het gedrag dat je wilt zien ook belonen. Stimulerend leiderschap vanuit de lijn en erkenning vanuit het primair proces zijn key.

Zijn er middelen beschikbaar?
Wil je de financiële functie ‘fit for the future’ ontwikkelen, dan is het van belang ook de randvoorwaarden daarvoor in te vullen. Uit recent onderzoek naar de effectiviteit van business control blijkt dat een gebrekkige systeemomgeving vaak wordt aangewezen als de grootste hindernis voor ontwikkeling. We zoeken dus vooral een instrumentele oplossing. Verleid door allerlei door leveranciers aangeprezen waren, wordt heil gezocht in PowerBI, Artificial Intelligence- en FP&A toepassingen om data te ontsluiten naar informatie.

Al die tooling is echter zinloos als de basis onvoldoende op orde is en daarmee de data niet juist, tijdig en volledig is.

Op dit punt kenmerken veel financiële functies zich door achterstallig onderhoud. Beschikken medewerkers niet over de juiste kennis en vaardigheden, en rammelen processen en systemen, dan leidt dat tot frustratie en dat remt ontwikkeling.

Is er een plan?
Wil je als financiële functie echt ontwikkelstappen zetten, richt daar dan ook een eigen planning & control op in. Stel concrete ontwikkeldoelen, zorg voor een taakstellend en concreet plan en alloceer de benodigde middelen. Wees daarbij eerlijk naar jezelf en je functieomgeving en monitor ook de voortgang. Zo voorkom je dat, alle goede bedoelingen ten spijt, je gevangen blijft in de waan van de dag.

Leadership in Finance Summit | Expeditie CFO

De wereld verandert. Onvoorspelbaar. Complex. Vol risico’s én kansen. Juist nu vraagt leiderschap méér dan alleen cijfers. Het vraagt visie. Lef. Kompas. Tijdens 𝗘𝘅𝗽𝗲𝗱𝗶𝘁𝗶𝗲 𝗖𝗙𝗢 gaat een selecte groep CFO’s het avontuur aan door een landschap vol onzekerheid. Geen standaard conferentie,  een dag vol reflectie, strategische verdieping en inspiratie. Interesse in deelname? 𝘋𝘦𝘦𝘭𝘯𝘦𝘮𝘦𝘯 𝘢𝘢𝘯 𝘩𝘦𝘵 𝘓𝘦𝘢𝘥𝘦𝘳𝘴𝘩𝘪𝘱 𝘪𝘯 𝘍𝘪𝘯𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘚𝘶𝘮𝘮𝘪𝘵 2025: 𝘌𝘹𝘱𝘦𝘥𝘪𝘵𝘪𝘦 𝘊𝘍𝘖 𝘪𝘴 𝘮𝘰𝘨𝘦𝘭𝘪𝘫𝘬 𝘷𝘰𝘰𝘳 𝘱𝘳𝘰𝘧𝘦𝘴𝘴𝘪𝘰𝘯𝘢𝘭𝘴 𝘥𝘪𝘦 𝘸𝘦𝘳𝘬𝘻𝘢𝘢𝘮 𝘻𝘪𝘫𝘯 𝘢𝘭𝘴 𝘊𝘍𝘖, 𝘎𝘳𝘰𝘶𝘱/𝘊𝘰𝘳𝘱𝘰𝘳𝘢𝘵𝘦 𝘊𝘰𝘯𝘵𝘳𝘰𝘭𝘭𝘦𝘳, 𝘝𝘗 𝘍𝘪𝘯𝘢𝘯𝘤𝘦, 𝘍𝘪𝘯𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘋𝘪𝘳𝘦𝘤𝘵𝘰𝘳 𝘰𝘧 𝘏𝘦𝘢𝘥 𝘰𝘧 𝘍𝘗&𝘈, 𝘣𝘪𝘫 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘴𝘢𝘵𝘪𝘦𝘴 𝘮𝘦𝘵 𝘦𝘦𝘯 𝘮𝘪𝘯𝘪𝘮𝘢𝘭𝘦 𝘫𝘢𝘢𝘳𝘰𝘮𝘻𝘦𝘵 𝘷𝘢𝘯 € 75 𝘮𝘪𝘭𝘫𝘰𝘦𝘯.

Reserveer jouw ticket