Jeff Carr, CFO Ahold: Streven naar continue verbetering

Bij zijn aantreden als CFO van Koninklijke Ahold in november 2011 kon Jeff Carr meteen aan de slag met de invulling van de strategie voor groei die door bestuursvoorzitter Dick Boer van Ahold werd ingezet. Vooral in de vereenvoudiging van de onderneming en het realiseren van een kostenbesparing van 600 miljoen euro speelt de financiële afdeling een belangrijke rol.

De nieuwe strategie is gebaseerd op zes pijlers van groei, waarbij de eerste drie, het versterken van de klantloyaliteit, het verbreden van het aanbod en geografische expansie, moeten zorgen voor omzetgroei. De andere drie pijlers, vereenvoudiging van het bedrijf, verantwoord ondernemen in retail en de ontwikkeling van werknemers, moeten de voorwaarden voor groei scheppen.

“Finance bij Ahold betekent het ondersteunen van de groeiagenda. Dat doen we door te leveren in termen van kosten en in termen van efficiency”, aldus Carr. “De beste bedrijven bieden niet alleen de beste service of de beste merken of winkels, maar worden ook zeer efficiënt gerund. Zo kun je waarde uit de business halen. De kostenreducties die we behalen uit het efficiënt runnen van winkels of uit producten, transport of de financeorganisatie, worden geïnvesteerd in een klantenpropositie, prijs, om groei mogelijk te maken. Daar gaat het businessmodel van Ahold om, het terug laten vloeien van de besparingen naar een betere klantpropositie om concurrentiekracht te kunnen handhaven en top-line te stimuleren.”

Wat is de bijdrage van finance aan deze agenda?
Finance vertaalt de strategie intern naar collega’s, naar de winkelmanagers en naar sleutelfiguren in de business. Ik denk dat finance kan helpen om het ambitieniveau en het potentieel van de organisatie omhoog te brengen. Bijvoorbeeld op commercieel gebied. We besteden in de VS veel geld aan kortingsbonnen. Een manier om de efficiency van het geld dat aan promoties wordt besteed te vergroten, is scherp kijken naar de effectiviteit en de return on investment van iedere individuele kortingsbon. Daarbij is het niet onze inzet om minder geld te besteden aan kortingsbonnen, maar te zorgen voor een betere return on investment.

Dat vereist een nauwe samenwerking met de business.
Ik ben van mening dat finance in het hart van de business thuishoort. Een goede financiële directeur werkt nauw samen met de CEO in het hart van de operatie. Als we kijken naar het simplicity-programma en het besparingsdoel van 600 miljoen euro, kunnen we helpen in de communicatie en bij het stellen en stimuleren van de ambities. We kunnen helpen te identificeren waar kansen liggen. Ik wil benadrukken dat het niet alleen gaat om kostenreductie, het gaat om duidelijke doelen stellen, efficiencyverbeteringen en het tegengaan van verspilling.

De ambitie van het driejarige kostenbesparingsprogramma is onlangs van 350 naar 600 miljoen euro verhoogd. Was de eerste aanname te voorzichtig?
Ik ben van mening dat alle organisaties moeten streven naar continue verbetering. Een besparing van 600 miljoen euro mag veel lijken, maar eigenlijk is het maar 0,6 procent van onze jaarlijkse omzet voor de komende drie jaar. Als je zo kijkt, is het 6 cent voor iedere 10 euro aan omzet. Dat is haalbaar.

Wat zijn de gevolgen voor de finance-organisatie, is de focus veranderd?
Finance heeft verschillende rollen binnen de organisatie. De sleutelrol van finance is het geweten van de business zijn, de boekhouding goed doen en het verstrekken van managementinformatie. Finance kan ook een sterke rol spelen in het bepalen van de agenda en in het proces van besluitvorming door het financiële aspect bij beslissingen in te brengen. Er zijn kleine veranderingen in de financefunctie geweest, er ligt meer nadruk op het ter tafel brengen van de juiste informatie, zodat de juiste beslissingen worden genomen. Toen Dick Boer een nieuwe CFO zocht, was een van de dingen waar we over praatten mijn operationele ervaring. Werken in sales en marketing en op operationeel gebied was iets wat hij wilde inbrengen in de finance-functie.

Hoe werkt simplicity in finance?
We hebben onze eigen rol en ons eigen programma. Ik let op zaken als IT en finance. Procentueel zijn het kleine kosten voor de business, maar in absolute bedragen gaat het nog steeds om grote getallen. Wij moeten als afdeling het goede voorbeeld geven en continu streven naar efficiency en verbetering in de IT tegen lagere kosten voor de business. De beste IT- en finance-organisaties worden efficiënt gerund. We kijken naar outsourcing en hoe we onze shared service centers en centers of excellence zo efficiënt mogelijk kunnen laten draaien. Bij acquisities integreren we de systemen, dat geeft leverage en schaalgrootte. Bol.com wordt als aparte identiteit behandeld, omdat we de entrepreneurial en e-commerce skills van bol.com willen behouden en stimuleren. We geven dit onderdeel meer onafhankelijkheid om te opereren, maar er wordt wel nauw met het Albert Heijn-team samengewerkt, bijvoorbeeld op het gebied van de pick-up points van bol.com in AH-winkels.

Ahold zet in op groei, waar zit die groei?
Onze groeiagenda is gebaseerd op drie gebieden: ten eerste het versterken van de klantloyaliteit en uitbreiding van de verkopen, het verbreden van aanbiedingen van eigen merken en e-commerce en acquisities in voornamelijk onze markten of dichtbij liggende markten, zoals België. Daar zijn we eind 2011 gestart en hebben we nu elf winkels, de twaalfde gaat binnenkort open. Alle winkels doen het goed, ik ben optimistisch over groei.

Staan er ook overnames in de VS op het programma?
Hier richten we ons op uitbreiding van onze bestaande locaties en aangrenzende gebieden, zoals de winkels van UKrop en Genuardi’s, die kunnen worden geïntegreerd in onze bestaande activiteiten. Ze creëren snel waarde. Een grotere acquisitie doen in de VS en daarmee waarde creëren voor de aandeelhouders is moeilijk. Het is waarschijnlijker dat we witte vlekken gaan opvullen, er zullen voldoende kansen komen om dat te doen.

De VS is een andere markt, de concurrentie is groter en diverser, iedereen verkoopt voedsel. In de VS moeten we ervoor zorgen dat we tot de winnaars behoren door te investeren in de juiste merken en in medewerkers. We moeten ze tools en richting geven en dat lukt. Tijdens de crisis door de storm Sandy was de reactie van onze collega’s in de VS verbazingwekkend. Mensen uit Washington gingen naar New York om te helpen, ze kochten generators om winkels te laten draaien. Terwijl de concurrenten het moeilijk hadden, draaiden we door. Alles draait om leiderschap en mensen. Als je betrokken werknemers hebt, kun je winnen. We hebben veel kleine buurtwinkels waarbij sprake is van een sterk gemeenschapsgevoel, ze willen de gemeenschap dienen in moeilijke tijden.

De marges in supermarkten dalen en staan onder druk. Hoe wordt daarmee omgegaan?
Dat is de reden dat we gepassioneerd moeten zijn over de simplicity-agenda. Veel van onze klanten hebben het moeilijk. We moeten ze keus en waarde bieden. Dat zet de marges onder druk, discount stores doen het erg goed in deze omgeving. We moeten nog beter worden in het vasthouden aan kwaliteitsstandaarden en continu gefocust zijn op de simplicity-agenda, waarbij iedere besparing terugvloeit naar de klant.

U voert de druk op toeleveranciers om met korting te leveren blijkbaar stevig op. Dat leidde in Nederland tot protest.
Dat had te maken met onze groei door de overname van de C1000- winkels, waardoor we leveranciers de garantie van meer volume kunnen geven. We willen dat toeleveranciers meewerken aan het aanbod dat we aan onze klanten doen, daar hebben we beiden belang bij. Dat is de relatie tussen fabrikanten van consumentenproducten, leveranciers en de retailer, die altijd wat gespannen is. Ik werkte vele jaren aan de consumentenproducentenkant bij Unilever en Benckiser, de relatie tussen de belangrijkste leveranciers en de retailer is belangrijk en werkt het best als je beiden groeit.

####

Maakt u gebruik van scenarioplanning en forecasting?
We bouwen lange- en kortetermijnforecasts en we kijken naar scenario’s. We plannen voor verschillende scenario’s afhankelijk van economie en politiek. We voelen ons goed voorbereid om onder deze omstandigheden te kunnen handelen. We hebben een sterke balans, dat is een belangrijk punt in deze moeilijke tijden. Focussen op cash is voor sommigen ouderwets, maar ik heb altijd geloofd dat cashflow de maatstaf is voor waardecreatie. Het geeft de vrijheid om acquisities te doen, zoals met bol.com, en het geeft de vrijheid om intern te investeren, of het nu om kapitaal of investeren in de marge gaat. Ieder jaar investeren we 1 miljard euro in de bouw van nieuwe winkels of de verbetering van bestaande winkels. De sterke cashflow geeft ons opties.

Hoe ziet u de online toekomst van Ahold?
De afdeling online zal snel blijven groeien en we zijn goed gepositioneerd. Online is nu minder dan 2 procent van onze omzet en zal geen druk uitoefenen op bestaande winkels, maar eerder complementair zijn. Onze pick-up points zullen de bricks en morter aanvullen.

Is bol.com het platform voor online business of zijn er nog andere overnames te verwachten?
Peapod, Albert en bol.com zijn de kern van onze aanbiedingen. Ik verwacht geen overname meer op dat gebied. In Nederland kwam bol.com op het juiste moment. We willen meer naar non-food. Bol.com heeft de beste website om in non-food actief te worden. Het biedt ons de kans om een sterke propositie te doen. Het is een offensieve investering, maar ook een defensieve. Amazon is hier nu nog ondervertegenwoordigd, bol.com geeft Ahold een sterke basis om de concurrentie aan te gaan en de business te laten groeien.
__________________________________________________________________________________

Nieuw: CFO Association
Word lid van de CFO Association. De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO Day. Daarnaast ontvangt u viermaal CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.
__________________________________________________________________________________

Bol.com groeit zelf nog steeds. De grootste uitdaging is om de ondernemerscultuur van bol.com te behouden. Wij geven ze daar de benodigde middelen en zij zijn blij om met AH te kunnen optrekken voor groei. We moeten leren van de ondernemingsgeest van bol.com. Het is onze taak als leiders om dit door het bedrijf te verspreiden. We kunnen van elkaar leren. Non-food is een veel lastiger sector dan food, maar binnen nonfood zijn er categorieën en bol.com doet het goed.

U werkt nu meer dan een jaar bij Ahold. Wat zijn de ervaringen?
Ik wist dat het een goed bedrijf was toen ik naar Ahold kwam, maar ook een bedrijf dat een nieuw pad op ging. Ik wilde in een vroege fase bij dat programma betrokken zijn, zodat ik kan bouwen aan een duurzaam fundament voor groei. Sustainability is een belangrijk onderdeel daarvan. Onze kostenbesparingen zijn op een intelligente manier ingevuld, je kunt erop kunt vertrouwen dat ze duurzaam zijn en blijven. Als je kijkt naar onze M&A-strategie, dan is die gericht op overnames die economisch zinnig zijn en bijdragen aan de strategie van de groep. Ik ben tevreden over de afgelopen veertien maanden ten aanzien van de simplicity- agenda en de manier waarop we als een team werken. Er zijn weinig ego’s en het managementteam kijkt in dezelfde richting. Dat is de sleutel tot succes voor ieder bedrijf: een sterk senior management dat aligned is in zijn doelen en de richting waar men heen wil.

Hoe ligt de taakverdeling tussen CEO en CFO?
We hebben een nauwe relatie, dat moet ook volgens mij. Ik heb in mijn carrière met veel CEO’s gewerkt, de relatie tussen CEO en CFO is erg belangrijk. Die twee moeten aligned zijn ten aanzien van de strategie, het management van het bedrijf en de executie. Ze moeten ook emotioneel aligned zijn met de business in de vorm van: hoe praat je extern over de business? Als beleggers van de CEO en de CFO verschillende boodschappen krijgen – en dat heb ik wel zien gebeuren –, dan wordt het ongezond. We werken goed samen. Dick snapt de Nederlandse markt en ik heb tien jaar doorgebracht in de VS en ook een tijd in Europa gewerkt, dus ik ken beide markten. Ik heb in low cost-omgevingen gewerkt, zoals bij easyJet, dan werk je met lage marges en strak kostenmanagement, maar ook in omgevingen waar sprake was van grote veranderingen, zoals bij Reckitt Benckiser, waar veel waarde werd toegevoegd. Dat bepaalt je eigen blik.

Wat is de rol van de CFO?
Als CFO ben ik altijd erg gericht geweest op de operatie, maar je moet het financiële gedeelte van het werk eerst op orde hebben, voordat je probeert de rest te doen. Een goed gerunde finance- afdeling zit in het hart van het bedrijf, daar heb ik altijd van genoten. Ik begon mijn carrière als ingenieur bij de Atomic Energy Authority in Groot-Brittannië. Toen ik koos voor finance als carrièremogelijkheid, koos ik voor de mogelijkheid om de business te beïnvloeden en onderdeel te zijn van een drijvende kracht om sterke bedrijven te creëren. Dat vind ik leuk, samenwerken met CEO’s om iets moois voor de toekomst te bouwen. Een goede finance-afdeling kan hierin een sleutelrol vervullen. De business draait om teams en een goed team is veel sterker dan de verzameling van individuen. Ieder brengt zijn eigen perspectief in en als dat goed samengaat, creëer je een groot succes.