Bijna vier jaar is John Morssink nu CFO bij Zeeman. In die rol is hij nauw betrokken bij de langetermijnstrategie van het familiebedrijf: “Je moet samenwerken en ondersteunen in plaats van overnemen, anderen de ruimte geven om uitdagingen zelf op te pakken.”

Zeeman, opgericht in 1967, behoort tot Nederlands retailerfgoed. “Maar wanneer je van een traditioneel familiebedrijf doorgroeit naar een multinational, dan moet je een organisatie wel naar een volgend plan trekken”, aldus CFO John Morssink. “Zuinig, dat zullen we altijd blijven. Maar onze manier van werken moet meegroeien met onze ambities. Zo zullen we het denken ‘We doen het liefst alles zelf, anders maakt iemand anders er marge op’, iets meer moeten gaan loslaten. Er zijn dingen die anderen beter kunnen. Dat zijn we nu aan het ontdekken.”
Zeeman zit in een transformatiefase – de fase van de strategie heet niet voor niets ‘Prepare for growth’ – en als CFO stuurt Morssink mee aan de achterkant: “En soms ook aan de voorkant. Het bedrijf is heel groot geworden door altijd heel zuinig te opereren. In alles. Misschien net iets te zuinig, waardoor het lang geaccepteerd werd dat processen soms suboptimaal zijn, of bepaalde groeikansen werden gemist.”

Lees ook op CFO.nl: Arina Freitag (CFO van TenneT): “Landen die niet investeren in klimaatneutraliteit zullen op termijn economisch achterblijven.” 

Scherp aan de wind varen
Inmiddels is die cultuur bij Zeeman aan het veranderen. “Maar je moet de basis eerst op orde hebben, wil je je groei-ambities kunnen waarmaken. Anders loop je vast.” Aan Morssink en de rest van de board, om de juiste koers te varen, scherp aan de wind: “Het is een economisch pittige periode, zeker voor een deel van onze klanten. Onze traditionele doelgroep heeft nu echt minder te besteden. Die bieden we kwalitatief goede producten tegen de laagst mogelijke prijs. Maar ook de klant die iets meer te besteden heeft, kunnen we zover krijgen dat ze Zeeman overwegen.”
In Nederland is Zeeman daar behoorlijk succesvol in. Met prikkelende campagnes op TikTok en Instagram slaagde de retailer er de afgelopen jaren in om een nieuwe generatie te bereiken. “Onze omzet in Nederland zit goed en ons marktaandeel stijgt. Van jongere mensen in mijn familie hoor ik dat we de juiste toon aanslaan. Maar we moeten ook schakelen in de zeven andere landen, waar we meestal minder lang zitten. Daar gaan we nog stappen maken.”

Zeeman heeft 450 vestigingen in Nederland en over heel Europa 1400. Morssink: ”Nederland is goed voor 35% van onze omzet. Daarna komt België, dan Frankrijk, Spanje, dan Duitsland en Luxemburg. Portugal en Oostenrijk zijn we nog klein met in totaal minder dan 10 winkels.”
Een familiebedrijf dat forse stappen maakt in internationalisering – hoe stuur je dat goed aan? Volgens Morssink is dat best een groot thema binnen de board. “We kijken soms nog teveel met de Nederlandse bril. We zijn vanouds een sterk centraal gestuurd bedrijf dat overal dezelfde formule heeft en hebben niet echt een zware landenorganisatie zoals bijvoorbeeld Action. Daar gaan we komende jaren wel een beetje in bewegen. Winterjassen kunnen niet op hetzelfde moment naar Malaga gestuurd worden als naar Zwolle. Dat gebeurde soms nog.” En dan zijn er ook nog culturele verschillen tussen landen waar je vanuit Nederland niet zo snel aan denkt: “In Duitsland geven ze elkaar in de maand december pyjama’s cadeau. Het is dan wel zaak dat er voldoende in de winkel liggen, want anders stel je klanten teleur. Het lijkt klein, maar het zijn praktische voorbeelden waar je gaandeweg achter komt.”

Finance organisatie
Morssink heeft, voordat hij in 2021 aantrad bij Zeeman, lang bij grote bedrijven gewerkt. “Na mijn tijd bij Ahold, ging ik naar PostNL. Daarna kwamen Kwantum en Vion op mijn pad. Bij de echt grote bedrijven zit je met allemaal experts in een team. Iedereen op zijn eigen werkveld.” Maar toen Morssink aankwam als CFO bij Zeeman, kon hij direct met de Finance organisatie aan de slag. “Control ging hier nog vooral over de maandafsluiting. Ik kon hier nog echt bouwen aan een moderne Finance and Control organisatie. Mijn administratieteam bestaat nu uit tien man. Er zijn drie businesscontrollers, op Finance Control zitten we met zes – en het team Business Analytics telt inmiddels acht man. Maar het is wel nog steeds zo dat je bij ons als financial meer zelf kan, mag – en moet – doen dan bij een Ahold. In die zin heb je hier veel mogelijkheden om jezelf te breder te ontwikkelen.”
Dat trekt Finance-talent met ambities: “Als je op enig moment hogerop wil, bijvoorbeeld CFO worden, dan moet je als financial eigenlijk een uitstapje maken naar een kleiner bedrijf, in bedrijven waar nog niet alles tot in de puntjes is geregeld. Waar je zelf nog aan allerlei knoppen mag draaien, vaak ook in de breedte. Zelf een keer financiering regelen. Aan tafel met de belastingdienst. Of met een kredietverzekeraar. Dat kan bij ons – sterker nog, soms moet het.”

Morssink heeft inmiddels ook meer data tot zijn beschikking. “Daar hebben we echt een ontwikkeling in gemaakt. We kopen ook veel meer data in, ook over klanten. We hebben ‘moeten klanten’ en ‘willen klanten’; klanten die op hun uitgaven ‘moeten’ letten, en klanten die dat ‘willen’. De eerste groep heeft weinig te besteden en is afhankelijk van een goed en goedkoop aanbod. De tweede groep heeft het financieel breder, maar vindt het fijn om niet teveel uit te geven.”
Met name bij die laatste groep ziet Morssink dat het goed is om scherp in de gaten houden wat de klant van de prijs-kwaliteitverhouding vindt. “Soms geloven ze niet dat met onze lage prijzen de kwaliteit hetzelfde is als bij andere winkels. Dat is absoluut wel het geval.” Maar er zijn nog veel meer vragen waarmee de CFO zichzelf bezighoudt: “Hoe opereer je als discounter in een duurzame formule, qua resultaat maar ook wat betreft ESG?”

CFO met businessprofiel
Morssink omschrijft zichzelf als CFO met een duidelijk businessprofiel. “Ik zorg ervoor dat de jaarverslagen kloppen, dat er interne controles zijn en dat we goed afgestemd zijn met allerlei externe verplichte partijen, zoals de belastingdienst, banken en accountants. Maar ik vind het ook belangrijk dat essentiële afdelingen binnen hun managementteam een businesscontroller aan hun zijde hebben, die fungeert als het financiële geweten. Ik zie die businesscontrollers als een soort co-pilots voor de teams. Ze rapporteren hiërarchisch aan mij en hebben een functionele lijn naar de directeur. Maar als ze midden in de nacht wakker worden gemaakt, moeten ze vooral zeggen dat ze in het businessteam zitten.”
Zelf zit Morssink ook in het hart van het team – en heel dicht bij de CEO, Erik-Jan Mares. “Erik-Jan heeft een ander profiel dan ik. Hij is meer commercieel en inspirerend. Ik richt mijzelf meer op de vraag: leveren we met de plannen die we hebben de resultaten die nodig zijn? Daarom is het belangrijk dat we goed met elkaar sparren, zodat we elkaar begrijpen en goed op één lijn zitten. Soms verwoord ik dingen net iets anders, maar er mag geen ruimte zijn voor misverstanden over onze visie. Je wil niet dat er situaties ontstaan waarin iemand zegt: ‘Ik hoor Erik-Jan Mares iets anders zeggen dan John’.”

De eerste helft van vorig jaar was niet gemakkelijk voor Zeeman. “Ons distributiecentrum is de afgelopen vier jaar van nieuwe mechanisatie voorzien, in hetzelfde pand waar de oude sorteermachine stond. Ik durf inmiddels wel te zeggen: als het enigszins kan moet je vermijden om dit soort zaken in hetzelfde pand te doen.”
Tegenvallers bij de start van de nieuwe mechanisatie hadden een haperende belevering van de Zeeman winkels tot gevolg – en een tekort aan voorraden in de winkels. Morssink: “Dat heeft de omzet wel geraakt, ja – we zijn vorig jaar niet gegroeid volgens plan. Maar je moet gewoon door en het probleem oplossen. Inmiddels groeit de omzet dit jaar weer. We zitten tegen de 1 miljard euro. Nog steeds onder onze doelstelling, maar dat is niet zo gek met de economische uitdagingen die er zijn. We groeien in ieder geval harder de markt.”
Wel ziet Morssink grote onderlinge verschillen tussen de vestigingen: “De gemiddelde winkel heeft een omzet van 600.000 tot 800.000 euro per jaar. Maar er zijn winkels die op 400.000 zitten en ook winkels die richting de twee miljoen per jaar gaan.”

“Je kunt niet vandaag gaan sturen om morgen resultaat te boeken. Je moet altijd een horizon van anderhalf jaar hebben. De zaadjes voor over een paar jaar moeten vandaag worden geplant.”

Strategie en doelen

Als CFO houdt Morssink ook zicht op de langetermijnstrategie: “Het gaat niet alleen om omzet of productiviteit in de winkels, maar ook om strategische projecten. Die projecten genereren het succes van de toekomst. Je kunt niet vandaag gaan sturen om morgen resultaat te boeken. Je moet altijd een horizon van anderhalf jaar hebben. De zaadjes voor over een paar jaar moeten vandaag worden geplant.”
Een goed voorbeeld hiervan is het nieuwe samenwerkingsverband tussen Zeeman en een inkooppartij als EPSA. “Zij helpen ons met de inkoop van alle producten die we niet aan klanten verkopen, zoals energie of IT-services. Ze hebben een groot aantal inkopers met specifieke kennis en helpen ons om zo goedkoop mogelijk in te kopen. Dat levert uiteraard besparingen op. Iedereen heeft in het verleden geprobeerd zo goed mogelijk in te kopen, maar inkoop is een expertise op zich.”

Het zit in het DNA van Zeeman om de kosten laag te houden en de organisatie ‘lean en mean’, maar Zeeman wil – ook zonder grote landenorganisatie – kijken hoe het bedrijf meer landen specifiek kan werken. “We willen als bedrijf echt stappen zetten om beter in te spelen op de specifieke markten in Spanje, Frankrijk, België en Duitsland. Wat is het ideale aanbod en de juiste prijszetting voor de waarde die we leveren? De concurrentie verschilt per land, dus we moeten per markt kijken naar concurrentie en naar hoe je via sociale media met de verschillende consument communiceert. Wanneer nodig, kleine delen van de formule aanpassen zonder de kracht van de eenvoud te verliezen. Bij grotere retailbedrijven is er vaak professioneel category management waarmee wordt bepaald welk type assortiment je hebt voor welke doelgroepen – en wat de functie van die groep binnen de gehele omzet is. Daar willen wij ook naartoe bewegen, zonder het Zeeman-eigen ondernemerschap te verliezen.”
Een andere belangrijk vraagstuk waar Zeeman voor staat: hoe richt je een supply chain zo goed mogelijk in. Morssink: “Wil je zowel de klant zo goed mogelijk kunnen bedienen als de supply chain naar de winkels optimaliseren, tegen zo laag mogelijke kosten, dan is het zaak om als CFO en board een ‘continuous improvement’-mindset te implementeren. Daar kan de financiële organisatie een grote rol in spelen, door enerzijds inzichten te geven en anderzijds te helpen bij het inrichten van de meest efficiënte processen. Hoe stuur je een distributiecentrum of winkel zo goed mogelijk aan? Hoe monitor je dat optimaal?”

Leadership in Finance Summit | Expeditie CFO

De wereld verandert. Onvoorspelbaar. Complex. Vol risico’s én kansen. Juist nu vraagt leiderschap méér dan alleen cijfers. Het vraagt visie. Lef. Kompas. Tijdens 𝗘𝘅𝗽𝗲𝗱𝗶𝘁𝗶𝗲 𝗖𝗙𝗢 gaat een selecte groep CFO’s het avontuur aan door een landschap vol onzekerheid. Geen standaard conferentie,  een dag vol reflectie, strategische verdieping en inspiratie. Interesse in deelname? 𝘋𝘦𝘦𝘭𝘯𝘦𝘮𝘦𝘯 𝘢𝘢𝘯 𝘩𝘦𝘵 𝘓𝘦𝘢𝘥𝘦𝘳𝘴𝘩𝘪𝘱 𝘪𝘯 𝘍𝘪𝘯𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘚𝘶𝘮𝘮𝘪𝘵 2025: 𝘌𝘹𝘱𝘦𝘥𝘪𝘵𝘪𝘦 𝘊𝘍𝘖 𝘪𝘴 𝘮𝘰𝘨𝘦𝘭𝘪𝘫𝘬 𝘷𝘰𝘰𝘳 𝘱𝘳𝘰𝘧𝘦𝘴𝘴𝘪𝘰𝘯𝘢𝘭𝘴 𝘥𝘪𝘦 𝘸𝘦𝘳𝘬𝘻𝘢𝘢𝘮 𝘻𝘪𝘫𝘯 𝘢𝘭𝘴 𝘊𝘍𝘖, 𝘎𝘳𝘰𝘶𝘱/𝘊𝘰𝘳𝘱𝘰𝘳𝘢𝘵𝘦 𝘊𝘰𝘯𝘵𝘳𝘰𝘭𝘭𝘦𝘳, 𝘝𝘗 𝘍𝘪𝘯𝘢𝘯𝘤𝘦, 𝘍𝘪𝘯𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘋𝘪𝘳𝘦𝘤𝘵𝘰𝘳 𝘰𝘧 𝘏𝘦𝘢𝘥 𝘰𝘧 𝘍𝘗&𝘈, 𝘣𝘪𝘫 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘴𝘢𝘵𝘪𝘦𝘴 𝘮𝘦𝘵 𝘦𝘦𝘯 𝘮𝘪𝘯𝘪𝘮𝘢𝘭𝘦 𝘫𝘢𝘢𝘳𝘰𝘮𝘻𝘦𝘵 𝘷𝘢𝘯 € 75 𝘮𝘪𝘭𝘫𝘰𝘦𝘯.

Reserveer jouw ticket

Duurzaamheid
Een ander speerpunt is duurzaamheid. Morssink: “Wij zijn natuurlijk relatief laag geprijsd. Dat is ook ons bestaansrecht. Het is onze taak om steeds goed te blijven kijken naar de kwaliteit en de prijspositie, en dat de klant dat allemaal goed begrijpt. Tegelijkertijd werken we ook behoorlijk aan duurzaamheid. We gebruiken overal groene stroom; ons distributiecentrum heeft zonnepanelen en batterijen voor energieopslag. Voor transport per boot vanuit Azië gebruiken we specifieke, schonere brandstoffen.”
De grootste impact voor Zeeman zit echter aan het begin van de keten. “Ongeveer 70% van onze productie komt uit Azië. We werken samen met agenten in die landen om leveranciers te sturen en afspraken te maken over hoe er geproduceerd wordt. We kijken naar energiegebruik in fabrieken; hoe katoen wordt geproduceerd en welk type katoen wordt gebruikt en de samenstelling van materialen. Onze inkopers zijn hier sterk op gericht: hetzelfde product maken, maar dan duurzamer. Daar houden we ook niet mee op nu die regelgeving naar achteren wordt geschoven. We laten ons daar niet door afleiden.”

Transparantie
Zeeman werd in maart 2025 door Nederlandse consumenten nog uitgeroepen tot ‘meest duurzame kledingmerk’ in de Sustainable Brand Index. Was dat ook mede te danken aan de inzet van Morssinks Finance team? Morssink ziet het breder: “Duurzaamheid en transparantie zitten echt diep in onze organisatie. Maar het moet wel betaalbaar blijven. Ik denk dat we onze duurzame keuzes inmiddels nog iets beter kunnen uitleggen aan de klant. Wij zijn soms een beetje te… hoe zal ik het zeggen? – bescheiden. Ik maak regelmatig sollicitanten mee die ons duurzaamheidsrapport lezen en dan zeggen: ‘Ik had dat beeld niet van jullie, dat jullie zo duurzaam werken’. Het is niet zo gangbaar dat een discounter zo expliciet doelen stelt op ESG-gebied. Misschien ook omdat men bang is dat klanten dan denken dat het veel duurder is. Maar dan ga je er aan voorbij dat er over vijf of tien jaar helemaal geen discussie meer is dat je dit doet. Anders heb je geen bestaansrecht meer. Dus misschien mogen we het nog duidelijker uitdragen. In de winkels communiceren we vooral onze prijzen, maar op de verpakkingen staat ook aangegeven welke variant duurzamer is dan de andere.”

In steeds meer Zeeman winkels kun je ook tweedehands producten kopen. “Een van mijn dochters koopt regelmatig tweedehands spullen en verkoopt die ook weer. In sommige landen waar wij actief zijn is dat best groot.” Brengt een tweedehandslijn aan de achterkant niet ook weer veel complexiteit en kosten met zich mee? Morssink: “Er komen wel uitdagingen bij kijken ja. Maar het begint bij de constatering dat een groeiende klantengroep behoefte heeft aan minder verspilling en lagere prijzen. Dus de vraag is dan: wat is de best mogelijke manier om dit te doen? Negeren is geen optie.”

“Het meest vervuilende deel van onze productie zit helemaal aan het begin van de keten, voordat producten naar Europa komen.”

Samenwerken
Naast ecologische duurzaamheid probeert Zeeman ook iets te doen in de S van ESG. “De meeste fabrieken waar onze kleding vandaan komt zitten in landen als Bangladesh, China en Pakistan, landen met elk hun eigen dynamiek. Wij kopen in grote volumes en werken met een beperkt aantal leveranciers. Dat geeft ons de kans om samen stappen te zetten in duurzaamheid. Veel van de lonen daar zijn niet voldoende om van te leven. We betalen in veel van de fabrieken een leefbaar loon – een extra opslag op het reguliere loon. Dat extra bedrag wordt op een specifieke manier uitbetaald, zodat het echt bij de medewerkers terechtkomt. We werken hierin vaak samen met andere afnemers. Dit soort initiatieven zie je niet direct terug in het product, maar het past wel bij onze overtuiging.”

Zeeman werkt hierin steeds vaker samen met concurrenten, want zij hebben dezelfde uitdagingen, aldus de CFO. “Wij trekken bijvoorbeeld samen op met Prénatal. Je zou kunnen zeggen dat het een concurrent is, maar het helpt om samen de goede zaak te ondersteunen. Dan draagt niet alleen één partij de kosten voor een leefbaar loon.”

Samenwerking moet nog meer gebeuren in het hergebruik van materialen: “Het meest vervuilende deel van onze productie zit helemaal aan het begin van de keten, voordat producten naar Europa komen. Dus idealiter gebruik je producten opnieuw, of hergebruik je de materialen waaruit ze zijn gemaakt. Maar dat hergebruik moet dan wel hier in Europa plaatsvinden. Wil je dat zo zuinig en schoon mogelijk doen, dan moet je krachten bundelen en samenwerking zoeken met recyclingfabrieken hier.”

Familiebedrijf
Jan Zeeman, de oprichter, is overleden in 2020. Zijn drie zonen en echtgenote zijn aandeelhouders. De familie Zeeman is nog steeds 100% eigenaar van het bedrijf, maar staat bestuurlijk meer op afstand. “Ze worden vertegenwoordigd door mensen met wie wij contact hebben. Daarnaast hebben we een onafhankelijke raad van commissarissen, met experts die toezicht houden. Toch nodigen we de drie zonen een paar keer per jaar uit om hen bij te praten. Hun naam staat op de winkels en op de vrachtwagens. Bij grote ontwikkelingen moeten ze niet ‘via via’ dingen te horen krijgen. Maar formeel hebben ze geen invloed op de dagelijkse bedrijfsvoering.”

Voor een CFO zitten er grote voordelen aan werken bij een familiebedrijf. “Bij een bedrijf dat ieder kwartaal moet rapporteren zit je ieder kwartaal uit te leggen wat er gebeurt, mochten er tegenvallers zijn. In een familiebedrijf doe je dat ook natuurlijk, maar je hebt wel een langere horizon. Er is minder paniek bij onverwachte tegenvallers. Die dynamiek geeft, zeker in tijden van druk of onzekerheid, stabiliteit. Ook voor banken is het een voordeel. Zij weten gewoon dat er een familie achter staat.”
Die sfeer werkt ook door op andere niveaus binnen de organisatie, aldus de CFO: “Nieuwe medewerkers geven vaak aan dat ze nog nooit zo warm zijn ontvangen in een bedrijf. Iedereen is positief, helpt elkaar en werkt samen om doelen te bereiken. Voor mensen die hier al langer werken, voelt dat als normaal. Maar dat is het eigenlijk niet. Er is een sterke teamgeest: samen klaren we de klus. Er is geen ellebogencultuur, of het idee dat iemand de credits van een project moet opeisen. Het draait om gezamenlijk succes.”

Sijthoff Accountants Academy Summercourse

Verbreed je blik tijdens de Summercourse van Sijthoff Accountants Academy op een inspirerende locatie. In drieënhalve dag verdiep je je in verslaggeving, fiscaliteit, duurzaamheid en leiderschap. Je ontdekt hoe je professioneel koers houdt in een complexe wereld vol verandering. Met actuele vakkennis, ruimte voor reflectie en waardevolle gesprekken die je verder brengen.

Bekijk het programma