Als familiebedrijf deelt de Dutch Flower Group (DFG) niet alle financiële details, zoals de nettowinst. Toch geven de cijfers over 2025 een helder beeld: een internationaal opererende groep, met een duidelijke strategie en sterke focus op samenwerking in de keten.
DFG zag de omzet in 2025 licht groeien tot circa 2,3 miljard euro. Ondanks stagnerende verkopen in traditionele kernmarkten bleef de sierteeltgroep presteren – mede dankzij Oost-Europa. CFO Joost Gietelink blikt terug op de jaarcijfers, de rol van zijn finance team en de impact van AI en data.

Lees ook op CFO.nl: Jasper de Wit (CFO Haskoning) over de jaarcijfers van 2025: “Ondanks uitdagende marktomstandigheden voor hernieuwbare energie en offshore wind, was 2025 een sterk jaar.”

Gemengd beeld groeicijfers
De groeicijfers van Dutch Flower Group laten over 2025 een gemengd beeld zien. De omzet steeg met zo’n 2,5% naar circa 2,3 miljard euro, een lager tempo dan de 5% groei in 2024. Tegelijkertijd werden er wekelijks ongeveer 30 miljoen bloemen geleverd aan consumenten wereldwijd.

Waar de CFO het meest trots op is? Gietelink: “We hebben opnieuw marktaandeel gewonnen. Dat is geen vanzelfsprekendheid in een uitdagende markt als de onze. Daarnaast hebben we strategisch belangrijke stappen gezet, zoals de acquisitie van Heemskerk – waarmee we een stap verder zetten in het bloemistenkanaal – en de overname van Adomex, waarmee we marktleider zijn geworden in het groensegment. Dat zijn echt belangrijke mijlpalen.”

Waar traditionele markten als Duitsland en Frankrijk stabiliseerden, zat de groei van DFG vorig jaar vooral in Oost-Europa. Gietelink: “Dat compenseert deels de stagnatie in onze volwassen markten. Het benadrukt hoe belangrijk geografische spreiding is voor onze business.”

Grote sprong in reporting
Maar 2025 was niet alleen commercieel een belangrijk jaar, ook financieel-organisatorisch. Volgens de CFO is er fundamenteel iets veranderd in de manier waarop het jaarverslag wordt gemaakt: “Dit jaar was de eerste keer dat we het volledige proces hebben ingericht met Lucanet als consolidatietool. En we rapporteerden in XBRL via Taxor. Dat is echt een grote stap vooruit geweest. Mijn team heeft dat fantastisch opgepakt, uiteraard in nauwe samenwerking met het marketingteam en externe partijen zoals onze accountant.”

Niet zonder reden sprak Gietelink op LinkedIn expliciet zijn waardering uit voor zijn Finance team: “Mijn collega’s opereren steeds zelfstandiger. Dat stelt ons in staat om samen een zeer sterk eindresultaat neer te zetten. De samenwerking – zowel intern als met externe stakeholders – is merkbaar verbeterd. Dat geeft veel vertrouwen richting de toekomst.”

Lees ook op CFO.nl: Ritchy Drost (CFO VodafoneZiggo) over de jaarcijfers van 2025: “In ons strategisch plan hebben we bewust gekozen om nu te investeren. De eerste resultaten zijn al zichtbaar.”

Decentrale kracht en AI
DFG bestaat inmiddels uit meer dan 30 gespecialiseerde handelsbedrijven, met ruim 6.000 fte wereldwijd. Deze decentrale structuur blijft volgens Gietelink een belangrijke succesfactor. “Onze bedrijven blijven zich continu verbeteren, zelfs in lastige marktomstandigheden. Die ondernemerschapscultuur blijft een van onze grootste assets.”
Ook Artificial intelligence speelt een steeds grotere rol binnen DFG, maar de CFO benadrukt dat het geen doel op zich is. “Denk aan camera’s die de kwaliteit van bloemen en boeketten controleren, of forecasting die ervoor zorgt dat klanten precies krijgen wat ze willen, op het juiste moment. Daarnaast automatiseren we interne processen, zoals accounts payable, en gebruiken we AI binnen onze marketingactiviteiten. Maar we zijn wel selectief: we passen het alleen toe waar een duidelijke businesscase ligt. Het realiseren van echte waarde blijft namelijk uitdagend.”

Strategische consistentie
Hoewel de markt waarin DFG sterk verandert, blijft de strategie van DFG opvallend stabiel. Gietelink: “We zijn en blijven customer driven. Dat doen we in nauwe samenwerking met onze kwekers, bijvoorbeeld via contractteelt of verticale integratie.”

Daarnaast benadrukt de CFO nog eens drie belangrijke pijlers: “Sustainability – via de IMPACT2030-strategie – Digitalisering en data: van AI tot ERP en consolidatie. En een slimmere inrichting van onze supply chains: bijvoorbeeld de inzet van zeevracht voor transport van bloemen of boeketten lokaal in productieregio samenstellen zoals in Kenia. En natuurlijk: een fijne werksfeer. Uiteindelijk draait het allemaal om onze mensen: passionate people – zoals mijn finance team.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Michiel Gilsing over de jaarcijfers Vopak 2025: “Het merendeel van onze contracten bevat inflatiebescherming.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now