Jörg de Graaf (CFO van CM.com): “Binnen twee jaar explodeerde onze market cap. Van 180 miljoen euro bij de beursgang, naar 1,5 miljard. Dat was natuurlijk best extreem.”
Afgelopen maand werd bekend dat Jörg de Graaf in november terugtreedt als CFO van CM.com. CFO.nl kijkt samen met de scheidend CFO terug op zijn jaren als CFO bij CM.com. “Ik moest mijn plek zien te vinden in een soort familiebedrijf gerund door twee vrienden. Maar ik was nieuwsgierig.”
Jörg de Graaf viel als CFO bij CM.com met zijn neus in de boter: “Ik kwam binnen op het moment van de beursgang. De nieuwe aandeelhouders vonden dat een beursgenoteerd bedrijf ook een CFO nodig heeft.”
Zijn opdracht als CFO was tweeledig. Heel hard groeien – en de processen professionaliseren. “Er was veel geld opgehaald. Dat moest ook ingezet worden om daadwerkelijke groei te realiseren. Daarnaast was het bedrijf twintig jaar lang in handen van twee founders geweest. Met de beursnotering zou er veel veranderen. De lat kwam opeens een stuk hoger te liggen, op alle relevante vlakken. In één keer kijkt een Deloitte mee met je werk, in plaats van de lokale accountant. Je moet een Risk & Compliance-afdeling hebben en een audit-afdeling. Analisten willen alles van je weten. Het was hectisch om dat allemaal te bolwerken.”
De Graaf kwam van KPN en Eneco – een corporate omgeving. Toch hoefde hij niet lang na te denken over CM.com. ”Ik had nog nooit bij zo’n klein bedrijf gewerkt en ook met een founders dynamiek had ik geen enkele ervaring. Ik moest mijn plek zien te vinden in een soort familiebedrijf gerund door twee vrienden. Maar ik was nieuwsgierig. En als je de kans krijgt om eindverantwoordelijk CFO te worden van een Nederlands techbedrijf dat naar de beurs gaat, met gave technologie en met de ambitie om heel hard te groeien – en je mag vanaf het begin af aan meebouwen – dan laat je die opportunity niet gaan.”
Lees ook op CFO.nl: Michiel Gilsing (CFO van Vopak): “De noodzaak tot prestatieverbetering scherpte onze strategische keuzes aan.”
Door het dak
Terugkijkend stelt De Graaf vast dat CM.com in vijf jaar tijd door een levenscyclus is gegaan waar veel bedrijven vijftien of twintig jaar over doen, met alle ups en downs van dien: “Toen we naar de beurs gingen, stond de rente heel laag. Er was geld in overvloed. Tech was hot en we zaten in een markt die het heel goed deed. We waren dominant in het segment van CPaaS (Communications Platform as a Service) en toen kwam Corona. Iedereen ging opeens remote werken, waardoor onze technologie veel belangrijker werd.”
CM.com had ook de technologie in huis om de Corona-lijn in Nederland te faciliteren. “De adoptie van digitale technologie sprong in één klap vijf jaar vooruit. Onze omzet ging door het dak. Binnen twee jaar explodeerde onze market cap. Van 180 miljoen euro bij de beursgang, naar 1,5 miljard. Dat was natuurlijk best extreem.”
Ideeën waren er ook volop. De Graaf: “Dat is het mooie van werken met ondernemers. Ze hebben nooit een tekort aan creativiteit. Er lag een groeiplan, veel overnames. We hoefden onze hand maar op te houden en er kwam geld binnen. De grootste uitdaging was: hoe houd je die groei bij? Hoe schaal je je organisatie en operatie zodanig dat je wereldwijd kwaliteit kunt blijven leveren aan klanten?”
In twee jaar tijd werden er 800 mensen aangenomen. “We openden in die tijd vestigingen in tien landen. Heel veel developers, supportfuncties, staff, Finance, commercianten. Dat is aanpoten. We hebben een bewuste keuze gemaakt om onze business steeds meer software gedreven te maken en hebben veel geïnvesteerd in AI. Ook waren er veel acquisities nodig om snel technologie in te kopen waarvoor wij de tijd niet hadden om het zelf te gaan ontwikkelen. Maar kopen is één, daarna moeten de bedrijven ook geïntegreerd worden.”
Barstende bubbel
Na een vliegende start barstte begin 2022 de kapitaal-bubbel. De Graaf herinnert het zich nog goed. “Op een gegeven moment schoot de inflatie de lucht in. Centrale banken gooiden de rente omhoog. Bedrijven met kasstromen ver in de toekomst werden opeens veel minder waard. Kapitaalstromen maakten een u-turn: van groeiaandelen naar waarde-aandelen. Wij zaten midden in die dynamiek. Ik heb in de zomer van 2021 gesprekken met investeerders gehad die letterlijk zeiden: ‘Waarom geef jij niet 100 miljoen per jaar meer uit aan groei?’. En zes maanden later zei diezelfde investeerder tegen mij: ‘Wanneer ga je zwarte cijfers schrijven?’. Op de beurs merkte je direct dat bedrijven zoals die van ons heel anders bekeken werden. Kapitaal werd voor ons opeens veel minder makkelijk bereikbaar.”
De groei van CM.com vlakte ook af omdat de hele wave van remote-adoptie rondom Covid – op enig moment ook weer ging liggen. De Graaf: “Het ging in de zomer van 2022 terug naar business as usual. Onze focus kwam meer te liggen op waarde boven groei, op efficiëntie, winstgevendheid en positieve kasstromen. We hebben in die tijd ook een derde van ons personeel laten gaan en een derde van de landen waar we actief waren gesloten.” Alle maatregelen die werden genomen om interne processen strakker in te richten leidden tot een snel herstel: “Van min 22 miljoen genormaliseerde EBITDA in 2022 en een kasstroom van min 35 miljoen, zaten we in 2024 al weer op plus 18 miljoen EBITDA en een positieve vrije kasstroom. Dus we hebben enorme slagen gemaakt. De schuld die we hadden te herfinancieren, hebben we inmiddels teruggekocht. Daar hebben we wel goed over onderhandeld met de bondhouders en grote banken. HSBC, ING en ABN AMRO hebben ons een faciliteit ter beschikking gesteld. En we hebben ook wat aandelen uitgegeven.”
Vanuit de balanskant heeft De Graaf CM.com weer in een comfortabele positie gekregen. Nu is het weer tijd voor expansie: “Niet meer groei omwille van de groei, maar brutowinstgroei. Dat is eigenlijk voor ons de belangrijkste metric.”
Persoonlijke groei
Het streven naar ‘lerend vermogen’ betrekt De Graaf ook op zichzelf: “Als CFO probeer ik ook heel goed te snappen wat het perspectief van een ander is. Wij opereren nu in best veel landen, en niet alle landen werken zoals Nederland. Je kunt dan vanuit hier heel erg je eigen doctrine proberen door te duwen, maar dat lukt niet. Of je haalt er een suboptimaal resultaat uit.”
Hoe zorgt je ervoor dat je open blijft staan voor lokale verschillen – en dat je je aanpak daarop aanpast? “Wij hebben met klanten de principe-afspraak dat ze, wanneer ze het niet eens zijn met een deel van de factuur, alleen dat deel niet betalen. Maar grote klanten in Azië, soms hele grote platformen, betalen gewoon helemaal niets, als er een meningsverschil is over een deel van de factuur. Daar was ik in het begin heel boos over. Maar dat heeft echt geen enkele zin bij bedrijven die honderden miljarden doen. Mijn boosheid interesseert ze helemaal niets. Ik heb geleerd dat harder duwen daar niet werkt. Je moet gewoon zorgen dat je een inhoudelijk dispute zo snel mogelijk oplost.”
Ook binnen zijn eigen organisatie probeert De Graaf verder te kijken dan zijn eigen Finance-kolom: “Juist omdat ik de hele dag al met Finance bezig ben, is het zo belangrijk om het andere perspectief ook te snappen. Ik herinner mij een marketing voor executives college dat ik volgde met alleen maar marketeers. Ik was de enige financial in de ruimte en er was een discussie gaande over kosten en opbrengsten. Ik zat dat een tijdje aan te horen en ik dacht: die marketeers snappen er echt helemaal niets van. Waar zij spraken over ‘kosten’, bedoelden ze ‘omzet’ – en omgekeerd. Op een gegeven moment dacht ik: ‘Nu, ik moet ingrijpen.’ Dus ik zei: ‘Jongens, ik zal jullie toch even uitleggen dat het echt heel anders werkt.’
Alle marketeers keken mij aan – en toen zei er één: ‘Nou Jörg, we snappen wat je zegt. Maar eigenlijk kijken wij bij marketing altijd vanuit het perspectief van de klant. Wat hij ons als bedrijf betaalt, zijn voor hem ‘kosten’. En de ‘opbrengst’ is wat hij ervoor terugkrijgt.’ Dat college is voor mij een eye-opener geweest. Eerst even goed luisteren naar het perspectief van de ander voordat je tot een conclusie komt. En als je iets niet snapt, de vraag stellen in plaats van het antwoord geven: ‘in mijn wereld zijn dit ‘kosten’ in plaats van ‘opbrengsten’ – is dat bij jullie anders? Door vragen te stellen word je vaak wijzer dan door antwoorden te geven.”
Vertaling naar de werkvloer
Hoe je dat als CFO doorvertaalt naar de werkvloer? “Het begint eigenlijk heel simpel. Waarop motiveer je je mensen? Bij ons zit niemand op een omzettarget. De hele commerciële organisatie zit alleen maar op brutowinst, omzet minus directe kosten – op klantniveau. Dat is een knop waar we aan draaien. De andere – heel belangrijk – is gewoon je portfolio. We hebben veel geïnvesteerd in onze software, onze AI-kennis. Dat betaalt zich nu uit. Zeker aan die agentic AI-kant lopen we echt voorop in de markt, in Europa, maar ook echt daarbuiten.”
De Graaf ziet ook dat het bedrijf na de boom en de terugval een stuk rationeler is geworden. “Als je net start, zeker als ondernemer, gaat best veel op onderbuikgevoel. Dat doen we nu een stuk minder. De ideeën zijn er nog steeds, maar we rekenen ze toch even door.”
De CFO onderscheidt drie grote rollen voor Finance. “Je operationele processen en data-huishouding moeten gewoon op orde zijn. Daar hebben we veel tijd in gestoken. We hebben nu echt individuele Finance functies die zichzelf iedere keer weer beter maken. Data-hygiëne is steeds meer de ‘frontier’ van je innovatie – zeker als je met AI werkt. Onze audits lopen ook heel erg soepel.”
“Wanneer je van een fout structureel beter wordt als organisatie, is het een investering.”
De tweede rol van Finance is het normeringsdeel. “Je moet als CFO kaders zetten: hoe doen we dingen? Wat kan wel, wat kan niet? Wie gaat waarover? Dat kan overal over gaan. Als je aan de commerciële kant zit, dan kun je best een mening hebben over de kredietwaardigheid van een potentiële nieuwe klant – en die mag je geven. Maar Finance maakt wel de beslissing.”
De Graaf ziet voor Finance ook een derde, faciliterende rol weggelegd. “Welke producten ontwikkelen we? Hoe zorgen we dat de commerciële organisatie beter kan werken? Zorgen we dat we de data beschikbaar hebben voor de mensen, zodat ze zelf hun werk het beste kunnen doen. Ik wil met mijn Finance team geen kennisvoorsprong hebben. De mensen die elke dag hun werk doen moeten de kennis zelf hebben. We hebben daarom iets dat we ‘principal reports’ noemen. In plaats van een wildgroei aan rapporten hebben we een set rapporten gedefinieerd waar we het bedrijf op sturen. Die zetten we goed neer, en die evolueren we ook. Collega’s hebben daar role-based access toe. Dus als jij in een land zit en je hebt een bepaalde groep klanten die je bedient, dan heb je drie, vier rapporten waar jij toegang toe hebt, die voor jou heel relevant zijn.”
Toekomst
Een paar maanden terug, op Capital Markets Day, keken De Graaf en zijn collega’s, drie jaar vooruit. Wat stond er op de horizon voor CM.com? “Aan de productkant zien we Agentic AI en AI in het algemeen als een accelerator van alles wat wij willen doen: de interactie tussen consumenten en bedrijven op massale schaal gemakkelijker en relevanter maken. Daar heb je data en klantkennis voor nodig – en AI om relevantie te creëren, software om te interacteren, en de kanalen zelf. Je wil ook een transactie kunnen doen via de WhatsApp-chat. Dat is waarom we al die verschillende onderdelen hebben. Niet omdat we een conglomeraat willen zijn, maar omdat we geloven dat je die capabilities nodig hebt.”
De Graaf ziet een nieuwe fase waarin Agentic AI een vliegwiel wordt tussen alle elementen: “We willen voorop blijven lopen. En groeien. En als financiële kolom hebben wij daar een ongelooflijk belangrijke rol in te vervullen. Elke dag zie je in elke organisatie dingen misgaan. Dat is niet erg. Het kost soms geld, soms moet je een klant iets teruggeven, of je bouwt iets wat niet verkoopt – maar dat is niet erg zolang het leergeld is en je er ook echt van leert. Als je het alleen maar snel fixt en weer doorgaat – wat vaak de neiging is – dan heb je echt verlies geleden. Wanneer je van een fout structureel beter wordt als organisatie, is het een investering.”
Lees ook op CFO.nl: Jörg de Graaf treedt in november terug als CFO van CM.com
De wereld verandert. Onvoorspelbaar. Complex. Vol risico’s én kansen. Juist nu vraagt leiderschap méér dan alleen cijfers. Het vraagt visie. Lef. Kompas. Tijdens 𝗘𝘅𝗽𝗲𝗱𝗶𝘁𝗶𝗲 𝗖𝗙𝗢 gaat een selecte groep CFO’s het avontuur aan door een landschap vol onzekerheid. Geen standaard conferentie, een dag vol reflectie, strategische verdieping en inspiratie.
Populair
Markt Update
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Wendy Batist
Accountmanager