Jurriaan Dekkers (CFO AstraZeneca en CEO Acerta Farma): “Volgens analyses van Airfinity heeft ons vaccin in het eerste jaar 6,3 miljoen levens gered.”

AstraZeneca is in 1999 voortgekomen uit een fusie van het Zweedse Astra AB en de Britse Zeneca Group PLC. Waarbij – volgens Wikipedia – Astra in 1913 is opgericht in Södertälje. Zeneca was de in 1993 afgesplitste farmaceutische en agrochemische tak van het Britse chemiebedrijf ICI. De afdeling landbouwchemicaliën werd in 2000 op haar beurt afgesplitst en samengevoegd met die van Novartis tot Syngenta. Lang verhaal kort, in 1999 werd een farmareus geboren.
Maar AstraZeneca heeft veel weg van een reus met lemen voeten, lijkt het achteraf. De bedrijfsresultaten vallen tegen. In 2012 komt Pascal Soriot aan het roer. Hij transformeert het bedrijf en zet research en development centraal in de strategie om te komen tot een diverse, goedgevulde pijplijn van medicijnen in ontwikkeling. ‘Return to growth’ wordt het devies. De groei moet vooral komen van de ontwikkeling van medicijnen tegen kanker, luchtwegziekten, auto- immuunziekten, diabetes en hart-, nier- en vaatziekten. In 2020 en 2021 komt daar de bestrijding bij van infectieziekten en zeldzame ziekten, getuige de vooraanstaande rol die AstraZeneca heeft gespeeld in de ontwikkeling van een vaccin en medicijnen tegen het coronavirus. AstraZeneca vormt zich om tot een door wetenschap gedreven farmaceutisch bedrijf gericht op de ontwikkeling, productie en distributie van innovatieve geneesmiddelen, met ruim 80.000 werknemers en onderzoekscentra in Oss, Engeland, Zweden en de Verenigde Staten.

Sinds 2019 groeit het bedrijf weer, met in 2021 een omzet van ruim 37 miljard dollar. Het accent ligt veel sterker dan vroeger op eigen R&D vertelt Jurriaan Dekkers, CFO van de Nederlandse tak van AstraZeneca en CEO van Acerta Pharma: “Ruim 25 procent van de omzet gaat hier jaarlijks naar toe. Daarnaast nemen we incidenteel andere bedrijven over, bijvoorbeeld wanneer er veelbelovende geneesmiddelen in de pijplijn zitten. Kleine bedrijven mogen dan misschien kennisintensief, creatief en fl exibel zijn, ze missen vaak de slagkracht om producten op grote schaal beschikbaar te maken. Medicijnen ontwikkelen kost veel tijd en veel geld. Bovendien is een uitgebreid netwerk van bijvoorbeeld productie- en onderzoekslocaties onontbeerlijk. Voor kleine bedrijven zijn dat te grote investeringen, zeker als het gaat om oncologische middelen.” Zo nam AstraZeneca in 2016 een meerderheidsbelang in Acerta Pharma uit Oss, dat op dat moment een zeer veelbelovend aspirant-geneesmiddel tegen chronische leukemie in de pijplijn had.
Door samen te werken kon Acerta klinisch onderzoek opschalen en het werkingsmechanisme doorontwikkelen. Inmiddels zijn alle onderzoeksfases klaar en is het middel in veel landen beschikbaar. Dekkers: “Dat is heel goed nieuws voor patiënten, en ook voor het pivot park in Oss, waar Acerta en vele andere biofarmaceutische, innovatieve bedrijven gevestigd zijn.” Een ander voorbeeld is natuurlijk de rol die Astra- Zeneca innam in de coronacrisis. “Dankzij een goede samenwerking met onderzoekers van Oxford University wist AstraZeneca een vaccin te produceren en dat wereldwijd te distribueren. Inmiddels hebben we ruim 3 miljard doses geleverd, waarvan het grootste deel aan lage- en middeninkomenslanden. Tegen kostprijs. Volgens analyses van Airfinity heeft ons vaccin in het eerste jaar 6,3 miljoen levens gered.”

Purpose- én groeigedreven
Dekkers werkt zelf sinds april 2018 voor Astra- Zeneca. Hij begon zijn loopbaan bij PwC, waar hij opklom van auditor tot senior manager assurance, steeds met de energiesector als aandachtsgebied. Via een carrière bij het Zweeds-Amerikaanse ingenieursbedrijf Sandvik en de Amerikaanse gezondheidszorgverlener DaVita, kwam hij uiteindelijk terecht bij AstraZeneca. Zijn belangrijkste motief om hier te gaan werken? “Toch de ‘purpose’. Dat was de reden om naar DaVita over te stappen, en mijn komst naar AstraZeneca had er ook mee te maken. Want wat is er nu mooier dan dat je kunt helpen bij het verbeteren van de levens van patiënten?” Daarnaast heeft Dekkers zich altijd aangetrokken tot bedrijven die groeien, en wat dat betreft viel hij met zijn neus in de boter toen hij bij AstraZeneca belandde. Het bedrijf heeft in 2018 afscheid genomen van het adagium ‘Return to growth’ – want: missie geslaagd – en sindsdien is ‘Growth through innovation’ het streven.
Inmiddels is belangrijkste uitdaging voor Dekkers zelf om te blijven zorgen dat de organisatie die groei aan kan, zegt hij. “Innovatie is sterk geworteld in het bedrijf en dat betekent ook dat data en artifi ciële intelligentie steeds belangrijker worden. Met goed inzicht kun je goed sturen, ook op de langere termijn, waardoor we elke dag kunnen werken aan een gezond en wendbaar bedrijf. Maar door uitwisseling van data kun je ook betere afspraken maken over de inzet en de effecten van de behandeling met innovatieve geneesmiddelen. Wanneer alle partners in de gezondheidszorg goed inzicht hebben in behandelresultaten kun je betere afspraken maken over de juiste geneesmiddelen voor de juiste patiënt en creëer je waarde voor patiënt en samenleving.” Tenslotte gebruikt Dekkers ook data om innovatie, onderzoek en diagnostiek te versnellen. “Denk aan de veel snellere analyse van gegevens uit klinisch onderzoek, of de analyse van patiëntgegevens. Naast de standaard klinische en demografi sche data, neemt het gebruik van medische beelden zoals MRI, CT en PET exponentieel toe, terwijl ook de kosten van het ‘sequensen’ (analyseren, red.) van DNA snel dalen. Doordat digitale expertsystemen toegang hebben tot al deze patiëntdata en kennis hebben van de medische literatuur, kunnen ze steeds betere diagnoses stellen.”

Omnichannel-benadering
Ook op de werkvloer heeft de digitalisering zich sterk laten gelden. En dan was met Corona nog de druk van werk en privé en de noodzaak tot volledige dagen thuiswerken. “We hebben echt ons best gedaan om het ook leuk te houden, met virtuele fitness-sessies en online spelletjesavonden. Het bedrijf is die periode goed doorgekomen.” Nu hanteert het concern een hybride model – soms op kantoor, soms vanuit huis werken – en dat zal volgens Dekkers de komende jaren vermoedelijk ook zo blijven. “Al vinden we het wel essentieel dat mensen naar kantoor komen om samen innovatieve, creatieve ideeën uit te werken. Samen zijn werkt veel beter dan alleen vanuit huis werken.” AstraZeneca kiest ook voor een ‘omnichannel-benadering’ in het contact met relaties. Waar het contact met klanten vroeger altijd ‘face to face’ verliep, is dat – zeker sinds de coronacrisis – tegenwoordig niet meer het geval. Dekkers: “De pandemie leidde ertoe dat veel kwetsbare mensen niet meer naar het ziekenhuis durfden te gaan, omdat ze bang waren voor besmetting. Door mee te denken in thuisondersteuning, digitale zorg en zelfs gezamenlijke campagnes, trokken we samen op met artsen en verpleegkundigen. Een voorbeeld is de hartzorg, waar opeens veel minder mensen zich meldden met klachten. Tijdig ingrijpen is zeer belangrijk, want naarmate zorg langer wordt uitgesteld, wordt een hartkwaal vaak ernstiger. Door samen te werken met zorgprofessionals probeerden we mensen met klachten van bijvoorbeeld een hartinfarct toch zover te krijgen om zich bij de zorgprofessional te melden.” Corona was voor het concern sowieso een intensieve tijd. AstraZeneca kreeg in Nederland met enige publicitaire tegenwind te maken. Er was kritiek op de leverbetrouwbaarheid van AstraZeneca en waren vragen over mogelijke bijwerkingen van het vaccin. “Voor de buitenwereld werden we bekend als vaccinontwikkelaar, maar tegelijkertijd waren we het aan Nederlandse patiënten verschuldigd om te zorgen dat er geen vertraging of tekorten ontstonden in de levering van medicijnen.”

Sparring partner
Bij alle ontwikkelingen probeert Dekkers als lid van het managementteam en als fi nancieel onderlegde ‘sparring partner’ van de overige teamleden er steeds aan bij te dragen dat het bedrijf de juiste beslissingen neemt en correcte investeringen doet in mensen en middelen. “Zo zie ik mijn rol tenminste”, zegt hij. “Meedenken over de strategie, hoe we die strategie het beste kunnen bereiken en wat we daarvoor nodig hebben. Uiteraard moet je je fi nance organisatie op orde hebben en moeten alle processen effi ciënt verlopen. Als die basis niet staat, kun je je eigen rol niet naar een hoger plan trekken.”
Uiteindelijk is AstraZeneca de coronapandemie goed doorgekomen. “Iedereen binnen AstraZeneca is er enorm trots op dat we zoveel hebben kunnen doen in de strijd tegen corona. Ook bij mij is dat het gevoel dat overheerst.” Ook nu met de oorlog in Oekraïne, probeert Astra- Zeneca een steentje bij te dragen in het waarborgen van een continue levering van medicijnen aan patiënten. Dekkers: “Er zijn vierentwintig pallets medicijnen, met een waarde van 3 miljoen dollar, vanuit ons magazijn in Oekraïne gedoneerd aan Direct Relief. Deze partner werkt rechtstreeks samen met het Oekraïense ministerie van Volksgezondheid. Ook doneren wij medicijnen via Rode Kruis-fi lialen in de buurlanden, zodat vluchtelingen ondersteund kunnen worden. Verder is 2 miljoen dollar toegezegd om hulporganisaties in Oekraïne, Polen en de omliggende gebieden te ondersteunen, met de nadruk op het verstrekken van gezondheidszorg en humanitaire hulp aan degenen die door het confl ict zijn getroffen. Onze collega’s over de hele wereld hebben bijna $ 500.000 gedoneerd aan UNICEF en het Rode Kruis. Vanuit het bedrijf verdubbelen we die giften.” Dat het bedrijf een ‘great place to work is’, zoals het ambieert, lijkt ook tot de buitenwereld te zijn doorgedrongen. “Enkele jaren geleden was onze naamsbekendheid niet zo groot. Tegenwoordig kent vrijwel iedereen ons. En het aantal sollicitanten is hoger dan ooit. Dat is fi jn, zeker gezien onze groeiambities en ons streven een ‘great place to work’ te zijn. Daarnaast is het verloop van personeel minimaal. Het lijkt er dus op dat onze purpose niet alleen mij aanspreekt, maar ook anderen.”  

UPDATE:

Jurriaan Dekkers, treedt per 1 oktober 2022 in dienst als CFO bij ProQR. ProQR is een biotechnologiebedrijf dat zich toelegt op het veranderen van levens door RNA-therapieën te ontwikkelen voor ernstige zeldzame en veelvoorkomende ziekten. Sinds kort richt ProQR zich volledig op het bevorderen van de gepatenteerde Axiomer RNA-bewerkingsplatformtechnologie. ProQR is genoteerd aan de Amerikaanse NASDAQ-beurs.