Kan de CFO ons zorgstelsel redden? “Bij veel zorgorganisaties is de sense of urgency nog niet voldoende om daadwerkelijk stappen te zetten.”

De zorg in Nederland staat onder druk. Onder druk van de exploderende zorgvraag en onder druk van de krappe arbeidsmarkt voor zorgprofessionals. Maar hoe kijken financials in de zorg eigenlijk naar hun sector?

Magazine vroeg aan een aantal zorg CFO’s, maar ook aan een Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis hoe zij aankijken tegen finance in hun eigen sector. Een groepsgesprek over zorg, innovatie, samenwerking en leiderschap – en over sturen op kwaliteit in plaats van op rendement.

Martijn Wiesenekker, sinds 1 oktober 2022 CFO van het Haaglanden MC, een topklinisch ziekenhuis in Den Haag en Leidschendam met drie hoofdlocaties en een omzet ruim 500 miljoen euro en meer 5000 medewerkers, bijt het spits af tijdens het online groepsgesprek: “Het is een spannende tijd. Als we de zorg niet snel hervormen, groeien de goede zorg die je wil bieden en de betaalbaarheid ervan de komende jaren zo ver uit elkaar, dan het systeem onhoudbaar wordt. En dan hebben we het nog niet eens over het tekort aan mensen. Daarom is het goed dat er vorig jaar een Integraal Zorgakkoord is getekend door het ministerie van VWS en een groot aantal partijen in de zorg – van ziekenhuizen en GGZ-instellingen tot de ouderenzorg. We staan voor een gezamenlijke opdracht om de zorg anders te gaan organiseren dan we nu doen: meer passende zorg, kijken naar preventie, digitalisering waar mogelijk. Ontwikkelingen die alleen maar van de grond komen als we er met elkaar de schouders onder zetten. De opgave is groot, we hebben elkaar heel hard nodig.”

Lees ook: Diederik Zijderveld, CFO Albert Schweitzer ziekenhuis: “Wij weten aan welke knoppen je moet draaien als de financiële prestaties te wensen overlaten.”

Volgens Wiesenekker is iedereen in de zorg het met elkaar eens over de richting. Probleem is de betaalbaarheid, de kostenkant. Daar is het al lastiger om elkaar te vinden: “Heel actueel is natuurlijk de nieuwe CAO tussen ziekenhuizen en de bonden. Zorgpartijen moeten de uitwerking nog wel individueel bekrachtigen. Maar meer geld naar personeel betekent ook dat de ziekenhuizen hun begroting ruimer moeten opstellen. De meeste ziekenhuizen hebben een winstmarge van 1 of 2 % – maar de afspraak met de bonden gaat daar ver bovenuit. En dan zie je – althans, dat is de situatie nu – dat de verzekeraars, ook vanuit hun verantwoordelijkheid, de deur dicht houden. Dat de overheid de deur dichthoudt. Jongens, succes ermee, los het maar op! In een markt zou je je prijs verhogen. Dat is in de zorg onmogelijk. Maar de prijscompensatie is te laag voor de CAO, kosten stijgen en de marges zijn te dun.”

“Je moet als organisatie ook de kunde in huis hebben om een innovatief proces te kunnen trekken. En dat is in kleine instellingen vaak beperkt aanwezig.”

Andrea Remmers, Concerncontroller van de Zorggroep Almere

Wiesenekker begrijpt het trouwens wel dat de overheid de hand op de knip houdt. “Daar zitten ze nu natuurlijk met heel veel andere dossiers – stikstof, boeren, ‘Groningen’, de woningbouw. Maar voor de zorg – en met name vanuit de finance-kant – ligt er een groot vraagstuk: hebben wij wel investeringsruimte voor het hervormen van de zorg? Dat wordt heel erg lastig. Er zit er zoveel druk op het systeem, zowel op de zorg zelf als op de innovaties die we moeten gaan bedenken.” Wiesenekker is werkzaam binnen de klinische zorg, maar zijn dilemma’s leven ook bij andere zorgaanbieders, zoals de Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT).

Andrea Remmers, Concerncontroller van de Zorggroep Almere herkent het verhaal van Remmers zeker: “Ook bij ons wordt nu gesproken over aanpassing van de CAO. En de financiële middelen in de VVT zijn nog beperkter dan die in de ziekenhuiswereld. En als je kijkt naar de disciplines, zoals de huisartsen, de thuiszorg, fysiotherapie, de farmacie – waar je heel veel kleine aanbieders hebt, is de situatie eigenlijk nog nijpender. Als kleinere partijen omvallen maken verzekeraars zich daar niet druk om. Sterker nog, als kleinere partijen omvallen vinden verzekeraars dat eigenlijk alleen maar prettig. Terwijl je straks juist die kleinere aanbieders nodig gaat hebben om zorg in de wijk aan te kunnen bieden, bij de mensen thuis, dichtbij de werkelijke problemen en vraag.”

Peter Langenbach, Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis ziet de problemen, maar benadrukt dat ook verzekeraars niemand graag failliet zien gaan: “Iedereen die in de zorg werkt hebben we hard nodig. Het is dus zeker niet de bedoeling dat zorgaanbieders omvallen. En ik begrijp zeker dat met de huidige inflatie elke zorgaanbieder een grotere tariefstijging had gewild. Maar als verzekeraar hebben wij ook onze rol en verantwoordelijkheid ten aanzien van de premiehoogte. Mijn verzekerde heeft ook te maken met inflatie. En de premieverhoging was al flink. Solidariteit is met elkaar de zorg betalen. Daar zijn we in Nederland mee gezegend. Maar ja, daar zit een grens op natuurlijk. Meer geld naar zorg is een hogere zorgpremie voor verzekerden. Dat besef is er niet altijd bij iedereen. Ik krijg echter ook van verschillende zorgaanbieders terug dat, gezien de krappe arbeidsmarkt, een zak geld ook niet de oplossing is. We zullen de zorg op onderdelen ook slimmer moeten gaan inrichten.”

Never waste a good crisis
Ook Franka Morssink, bestuurder van Philadelphia, nummer twee in de gehandicaptenzorg, onderkent de spanning in de dynamiek tussen overheid, gemeenten, zorgverzekeraars, zorgkantoren en zorginstellingen. Toch ziet ze in het systeem ook kansen – een momentum om het zorgstelsel te vernieuwen. “Doorgaan op dezelfde voet kan niet meer. We hebben het nu nog niet over een ‘zorgcrisis’, maar wat mij betreft kan het geen kwaad om de huidige dynamiek toch maar even als zodanig betitelen. En dan vanuit de gedachte: ‘never waste a good crisis’. Hoe brengt deze situatie ons verder?”
Het huidige systeem van zorgfinanciering en zorg bedrijven kan optimaler. “Het huidige financieringssysteem is zo ingericht dat je als zorgaanbieder wordt geprikkeld om primair te focussen op de eigen organisatie en niet echt bezig te zijn met samenwerken binnen een zorgketen en regio, terwijl dat laatste juist is waar we wel naartoe willen. De vraag is dus: hoe kunnen we ervoor zorgen dat het huidige systeem ons ‘forceert’ om onze afzonderlijke rollen in de zorgketen op een betere manier op elkaar af te stemmen?”

Zorg-innovators
Hoe kijken CFO’s van ‘zorg-innovators’ eigenlijk naar de sector? Nederland kent inmiddels vele start- en scale-ups die met slimme toepassingen van data meer efficiëntie proberen te bewerkstelligen in de zorg. Toch zien veel ‘zorgverslimmers’ dat het niet altijd meevalt om die innovaties goed over het voetlicht te krijgen. Jorrit Kelderman, CFO bij Pacmed een bedrijf dat software ontwikkelt om zorg voor patiënten op de IC te verbeteren met behulp van machine learning, wil daar wel iets over zeggen, al houdt hij een kleine slag om de arm. “Ik ben pas vanaf 1 november werkzaam bij Pacmed, dus relatief nieuw in de sector. Maar het feit dat in het Integraal Zorgakkoord is afgesproken om funding vrij te maken om innovatieve ideeën en bedrijven een kans te geven, heeft wel echt bijgedragen aan innovatie, in ieder geval aan het ontwikkelen van ons product. Vanuit Santeon, een samenwerkingsverband van zeven ziekenhuizen, is inmiddels geld vrijgemaakt om onze beslissingsondersteunende software te ontwikkelen en te implementeren. In die zin zie je dat samenwerking en overleg over te stellen doelen, weldegelijk voor doorbraken kan zorgen. Tegelijkertijd zitten we ook nog midden in het leerproces. We kijken we nu samen met ziekenhuizen hoe we kennis en data van artsen op verschillende locaties slim kunnen combineren. De kennis moet echt van de zorgverleners zelf komen, maar ‘zorg-disruptors’ kunnen wel ondersteunen in het doelmatiger werken.”

“Het huidige financieringssysteem is zo ingericht dat je als zorgaanbieder wordt geprikkeld om primair te focussen op de eigen organisatie en niet echt bezig te zijn met samenwerken.”

Franka Morssink, CFO bij Philadelphia

Ook Björn Simmelink, CFO bij Tenzinger – een andere zorgverslimmer die data verzamelt en gebruikt om zorgaanbieders intelligenter en efficiënter te laten werken – ziet ook beweging ontstaan. Toch voelt ook hij de druk op de werkvloer: “De grote uitdaging ligt in de dagdagelijks zaken waarmee zorgverleners bezig zijn, EPD’s, ECD’s, registratiedruk, verplichtingen, compliance, zorgen dat ze alles registreren zoals het moet, verantwoording afleggen. Tijd is de grootste uitdaging. De werkdruk is hoog en de registratielast groot. Zorgprofessionals besteden 40% van hun tijd aan administratieve taken, terwijl ze liever zorg leveren. Wij helper de registratielast zoveel mogelijk te beperken door onze software en oplossingen steeds slimmer te maken, zodat zorgaanbieders meer tijd terug krijgen voor de zorg.” Simmelink ziet dat er mooie initiatieven ontstaan. “Binnen de jeugdzorg in Noord-Holland zie je verschillende jeugdzorginstellingen steeds meer samenwerken. Een hele uitdaging, want allerlei data vanuit ECD’s en andere systemen moet dan samenkomen in één datawarehouse dat ervoor zorgt dat die data gestructureerd en gestandaardiseerd wordt zodat het ook daadwerkelijk bruikbaar is in analyses voor de hele regio. En dat klinkt simpel, maar dat is het niet – en dan heb ik het nog niet eens over zorgdata van ziekenhuizen.”

Het vrijmaken van middelen, gecombineerd met de dagdagelijkse regeldruk is voor grotere instellingen gemakkelijker dan voor kleinere, volgens Simmelink: “Je ziet instellingen die, omdat ze meer omvang hebben, ook meer deelbudget kunnen vrijmaken om hun rol te pakken als innovatie koploper. Voor een gemiddeld kleine instelling is het heel complex om ruimte te maken om innovatief te zijn. Juist daarom zijn regionale initiatieven interessant.” Toch is het volgens Andrea Remmers niet alleen de financiële ruimte die meespeelt: “Je moet als organisatie ook de kunde in huis hebben om een innovatief proces te kunnen trekken. En dat is in kleine instellingen vaak beperkt aanwezig. Dan is de wil er wel, maar zijn, naast het geld, de competenties er niet.”

Sense of urgency
Wiesenekker ziet wat betreft ketensamenwerking ook verschillen per regio: “In sommige regio’s komt samenwerking van de grond – in andere regio’s minder. Waar het vaak op vastloopt is het punt van bekostiging van een innovatie-traject, terwijl de ideeën er wel zijn. Als CFO zit je natuurlijk ook in een spagaat. Primair ben je verantwoordelijk voor het financieel gezond houden van je organisatie – de ‘running business’. Dat is een opdracht waar van allerlei kanten druk op staat. Wij zitten op dit moment midden in financieringsafspraak met banken. Daar komt een bepaalde druk vandaan. Je hebt te maken met je eigen medisch specialisten die nog steeds voor een aanzienlijk deel productiegedreven worden gefinancierd. Ook daar zit een bepaalde dynamiek. Dan heb je nog de rest van de werkvloer. Daartegenover heb je de maatschappelijke opdracht die vraagt om bepaalde zorg los te laten wanneer hij beter kan worden opgepakt elders in de keten. Maar het klopt wat Franka zegt. De financiering is daar nog helemaal niet op aangepast. Dat is een grote belemmering. Ik probeer daar, als bestuurder van de organisatie iets te aan te doen, maar eigenlijk moet je er aan werken op een niveau daarboven, in NVZ-verband (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen) bijvoorbeeld. Denk aan het opzetten van medische servicecentra, waarbij we de regie van zorg of digitalisering niet meer in elke instelling apart organiseren, maar in een regio, of landelijk. Dat is superspannend, maar ik ben het helemaal eens met Franka: we moeten wel. Want we hebben straks gewoon helemaal geen personeel meer om de zorg te organiseren op de manier waarop we het nu doen. Daar zit – nog meer dan bij geld – de grote crux van probleem.”

Rol van CFO
Welke rol heeft de CFO in het sturen op belemmeringen en randvoorwaarden die nodig zijn voor de benodigde transformatie? Kan juist de CFO, door breed bedrijfsmatig te kijken en het toevoegen van data, waarde kunnen toevoegen aan het oplossen van de uitdagingen in de sector? Het stimuleren van het van ‘buiten naar binnen brengen’ van kennis en innovaties, bijvoorbeeld door raakvlakken met andere organisaties te zoeken, kan zeker helpen, vindt Morssink. “We hebben te maken met maatschappelijk geld. Dus waar we innovatie en samenwerking nog meer kunnen aanjagen, moeten we het doen. Niet allemaal zelf het wiel opnieuw willen uitvinden.” Maar de CFO van Philadelphia ziet in de regie wel een grotere rol weggelegd voor zorgkantoren. “We hebben een grote verantwoordelijkheid als zorgaanbieder, maar het zou goed zijn als de zorgkantoren de voortrekkersrol nog meer pakken. Bij innoveren hoort ook: goed evalueren – plannen stoppen die geen waarde toevoegen – en krachten bundelen. Bij Philadelphia doen we bijvoorbeeld veel met beeldbellen, ook voor andere organisaties. Maar wat we zien is dat zorgkantoren veel vergelijkbare projecten ondersteunen die nog moeten worden opgezet. Dat is zonde. Waarom stoppen we dat geld niet in het doorontwikkelen of uitbreiden van best practices en in kennisuitwisseling? Meer regie – zeker nu de urgentie zo groot wordt – zou goed zijn voor de sector. We kunnen elkaar veel meer helpen.”

“Meer geld naar zorg is een hogere zorgpremie voor verzekerden. Dat besef is er niet altijd bij iedereen.”

Peter Langenbach, Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis

Waarom het samenwerken zo langzaam gaat? Morssink weet het niet precies, maar wil wel een educated guess doen: “Bij veel zorg-organisaties is de sense of urgency nog niet voldoende om daadwerkelijk stappen te zetten. Misschien zit er nog teveel ‘vet op de botten’ of is het tot nu toe ‘altijd goed gekomen’. Maar straks moeten we wel.” Wiesenekker weet niet of finance binnen de zorg de juiste positie heeft om innovatie in gang te zetten: “Ik heb de financiële kolom zeer hoog zitten, maar ik zou finance niet leidend laten zijn in de zorginnovatie. Wel sterk ondersteunend, en vanuit data mogelijk sturend. De echte verandering moet gaan plaatsvinden in de primaire processen. Ik denk dat er nog meer dan genoeg ruimte is om nog een flinke stap te zetten om vanuit BI en Control samen te werken richting die primaire processen. Maar eerlijk, de beweging naar service centra, zorgcentra – hoe nodig ook – vind ik, ook als CFO, best spannend. Want wij gaan daardoor wel een stuk regie verliezen. Wat betekent dat voor onze financiering en voor onze balans? En onze artsen vinden het allemaal nog veel spannender. En dat begrijp ik ook.” Ook Langenbach snapt het: “Het is inderdaad spannend voor de ziekenhuizen. Maar het is wel de weg die we met elkaar op gaan de komende jaren.”

Het hele artikel lezen in CFO Magazine (PDF-versie)?
Klik dan hier. 

Meer sector-gesprekken met CFO’s?
Lees ook: energie CFO’s over de toekomst van gas, fuel en groene stroom en de CFO Day Industrytable over de foodsector