Ketensamenwerkingen binnen de publieke sector: managen cultuur cruciaal

Door specialisatie en focus op kernactiviteiten wordt samenwerken met partners in ketens van cruciaal belang. Hierbij staan vraagstukken rondom effectiviteit en efficiency centraal. Dit roept veel vragen op voor publieke organisaties. Wie zijn mijn ketenpartners? Hoe coördineren wij de inspanningen van de partners in de keten en houden wij grip op onze keten? Zijn onze samenwerkingsverbanden klaar voor de toekomst en flexibel genoeg om in te spelen op maatschappelijke veranderingen? Welke risico’s lopen wij in de keten en kunnen wij hierop acteren? ‘Buiten de muren van je organisatie samenwerken’, begint Jan Bosman, Directievoorzitter & Proces Management Expert bij ConQuaestor, de discussie. ‘Dit onderwerp wordt steeds belangrijker om je kerntaken beter te kunnen uitvoeren. Ontwikkelingen als de decentralisatie van Jeugdzorg, de Participatiewet en AWBZ/WMO, maken dat het onderwerp onontkoombaar is voor publieke organisaties. Dat is een uitdaging, maar ik geloof dat het verantwoordelijken van het publieke domein wel enorm verder kan helpen.’ Mark Telgenkamp (Partner bij ConQuaestor): ‘We doen jaarlijks onderzoeken naar procesmanagement en daaruit blijkt dat de meest volwassen organisaties doen aan ketensamenwerkingen. Er zijn verschillende vormen van ketensamenwerkingen. Een ‘gezamenlijk initiatief’ is een samenwerking die organisch tot stand is gekomen tussen partijen die met dezelfde problematiek kampen. Een ‘structurele samenwerking’ is een probleemgerichte samenwerking tussen partijen die gelijkwaardig zijn qua koersbepaling en zeggenschap. Tot slot onderkennen wij ‘geïnstitutionaliseerde samenwerkingen’. Dit betreft ketensamenwerking die door wet- en regelgeving tot stand is gekomen. Het is een min of meer verplichte c.q. tot elkaar veroordeelde samenwerking van partijen rond bepaalde thema’s.’  De deelnemers van de sessie worden geschaard onder een bepaalde samenwerkingsvorm. Onder welke kunnen de publieke financials het beste sturen? Volgens de financieel directeur van een gemeente de structurele vorm. ‘In deze vorm heb je een gezamenlijke doelstelling en is de intrinsieke motivatie dus heel hoog. Als het puur gaat om kostenbesparing door iets samen te doen, willen mensen er minder hard voor lopen. Aan de probleemkant krijg je de meeste verbinding tussen de ketenpartners.’ Op het gebied van gezamenlijke initiatieven hebben de meeste deelnemers ervaring. Deze vorm biedt veel kansen: kostenbesparing, efficiencywinst, verbeterde dienstverlening, et cetera. Het lastige is dat je veel culturen bij elkaar krijgt. Hoe krijg je de neuzen dezelfde kant op? Ook bij de geïnstitutionaliseerde vorm is motivatie een probleem. Wat hierbij helpt is dat er publiek-maatschappelijke druk is.  Succes en faalfactoren‘Het succes van een ketensamenwerking valt of staat met governance’, zegt Telgenkamp. ‘Dat is van grote invloed op het operationeel resultaat. Het management speelt hier een grote rol in en moet in dienst van de keten opereren. Het juiste voorbeeldgedrag is extreem belangrijk. Als het management er niet voor gaat, doen medewerkers dat ook niet.’   Volgens de meeste deelnemers is cultuur de grootste bedreiging voor een ketensamenwerking. Dat wordt bevestigd door het onderzoek van ConQuaestor. ‘Wij hebben een aantal shared services met een andere gemeente’, zegt de financieel directeur van een grote stad. ‘De kleinere gemeenten voelen zich al snel door ons gedomineerd, bijvoorbeeld als we moeten bepalen waar de diensten gevestigd moeten worden en welke systemen we gaan gebruiken. Ik denk daarom dat een goede verdeling belangrijk is zodat je geen scheve gezichten krijgt. De samenwerking moet duurzaam zijn.’Mark Telgenkamp: ‘Cultuur is inderdaad een kritische succesfactor. Bij bedrijven waar dat niet gemanaged wordt, zullen botsingen ontstaan waardoor het succes van de samenwerking in gevaar komt. Aan het begin van de samenwerking moeten de cultuurverschillen daarom heel duidelijk benoemd worden. De cultuur zit in de haarvaten van de organisatie. Ook al breng je andere mensen in, de cultuur blijft staan. Je zult bij een samenwerking dus aan de andere cultuur moeten snuffen en de synergievoordelen moeten benoemen. Anders heb je grote kans dat de samenwerking mislukt’, besluit Telgenkamp.