CFO-TV #6: De CFO grijpt de macht

Afgelopen vrijdag sprak Michael van Asperen voor CFO TV met Steven Zaat, de nieuwe CFO van Airfrance (per 1 juli Airfrance-KLM) en met Frank Peters, PR-deskundige en eigenaar van Virtus Communications. Het onderwerp: leiderschap.

Steven Zaat, die online meepraat vanuit Parijs, vertelt over de vrij hectische periode waar hij momenteel in zit na zijn recente benoeming. Frank Peters houdt zich al dertig jaar bezig met reputatiemanagement en crisiscommunicatie voor bedrijven en personen. Zijn recente boek “Het juiste doen als niemand kijkt” gaat over integer leiderschap.

Volgens Peters wordt integer leiderschap veel meer geëist dan vroeger. Als bestuurder wordt echt verwacht dat je je oor te luister legt bij de stakeholders in de omgeving. Waarbij je van buiten naar binnen moet denken in plaats van andersom: “Als je dat doet, doe je het prima. De druk neemt toe, een individuele burger met een smartphone en twitteraccount kan een enorme druk zetten op een organisatie en bestuurder. Je moet je daar van bewust zijn, en erop acteren.” De ultieme vorm van leiderschap noemt hij: zelf de ethische norm zetten, waaraan andere bedrijven nog niet kunnen voldoen. Paul Polman (Unilever), of Feike Sijbesma (DSM) ziet hij als leiders die dat goed doen. Vanwege de manier waarop zij waarden kiezen, doorleven en laten zien in daden: “Duiken in slechte tijden kan tegenwoordig niet meer voor leiders. Dat wordt niet meer geaccepteerd.”

Communicatie
Wat Steven Zaat veel belangrijker vindt dat de vraag of hijzelf een ‘leider’ is, is de manier waarop je communiceert met je mensen: duidelijk, ook over je eigenlijk twijfels. Tijdens Corona hield hij zijn collega’s altijd op de hoogte van de situatie. Wat er werd gedaan om de crisis te managen, maar ook wat allemaal nog onduidelijk was – en hoe ze daar dan weer mee omgingen als bedrijf. Zaat: “Zelf stuurde ik een finance afdeling aan van 800 man waarbij we meer dan 30 procent moesten reorganiseren. Dat is een ontzettend pijnlijke boodschap – en al ging het wel om vrijwillige vertrekregelingen, je kan zoiets niet doen en tegelijkertijd allerlei mooie verhalen ophouden. Ik moest echt vertellen dat we met Airfrance achterop aan het raken waren ten opzichte van de competitie en dat we moesten meebewegen om niet nog meer banen op het spel te zetten. Dat kan alleen als je ook de passie uitstraalt voor je organisatie – en niet alleen ‘even op de winkel past’.”

Maar wanneer communiceer je genoeg in crisistijd? Peter: “Je kunt beter teveel communiceren in crisistijd dan te weinig. Maar je moet ook goed luisteren om te horen of je boodschap goed en duidelijk is overgekomen.” Zaat herkent wat Peter zegt: “Iedereen in onze organisatie wist dat er wat moest gebeuren. Dat was niet de vraag. Wat men wilde weten is: what’s in it for me? Daar moet je als leider een zo duidelijk mogelijk antwoord op zien te geven."

Hoe bouw je een vertrouwensband op in Corona-tijden waarin iedereen op afstand werkt via Zoom en Teams? Peters ziet dat organisaties en direct leidinggevenden heel veel moeten doen om het contact te onderhouden met werknemers: “En met name bij grote bedrijven is het gedrag van de managers onder de top minstens zo belangrijk als dat van de directeuren. Het zijn de direct leidingevenden die bepalen wat het beeld van de organisatie is naar werknemers toe.”

Tegenspraak
Ook het toelaten van interne tegenspraak – en tegenspraak van buitenaf – is heel belangrijk volgens Peters: “Je ziet ook dat veel leiders tegenwoordig graag nieuwkomers binnen de organisatie halen die nog vanaf een afstandje kunnen kijken naar wat er wel en niet goed gaat.”
Klinkt leuk in theorie, maar hoe doe je dat in de praktijk? Silo-gedrag is soms onvermijdelijk in grote organisaties, aldus Zaat – maar desondanks is het heel belangrijk om toch met elkaar om tafel te blijven komen: “Wij zijn in ons kostenreductie-traject ook dingen gaan uitbesteden aan ons Airfrance-KLM shared service center in Boedapest. Daar was niet mijn hele team voorstander van – en ik zag ook dat sommige werknemers afstand begonnen te nemen van die beslissing. Dus toen was er wel een moment waarop we knopen moesten doorhakken: of we gaan samen met elkaar door, of het heeft consequenties voor je eigen positie. Iedereen zag wel de noodzaak – het was geen optie om midden in Corona-tijd mensen te gaan aannemen in Frankrijk. Maar je moet als CFO wel uitleggen waarom je een maatregel moet nemen – ook als die niet leuk is. Uiteindelijk heeft niemand echt tegengewerkt. Sterker nog, toen ik werd aangevallen door de vakbonden ging mijn hele team juist om mij heen staan.”

Peter vindt het verhaal van Zaat een goed voorbeeld van duidelijk zijn, maar wijst ook op de noodzaak tot nazorg. “Je moet als leider uitleggen wat je doet en waarom. En juist na een impopulaire beslissing moet je echt contact houden met stakeholders die mogelijk geschaad zijn of teleurgesteld door de maatregelen. Probeer de pijn te verzachten voor de mensen die het slachtoffer zijn. Ook dat is integer leiderschap.”
Zo ziet Zaat er als CFO ook persoonlijk op toe dat zijn werknemers die overtallig werden tijdens de reorganisatie een andere baan krijgen: “Iedere week bespreken we het lijstje met mensen dat moet afvloeien. En de afspraak is: zolang er nog geen opties is, kunnen ze gewoon doorgaan met hun huidige werk. Het gaat om aandacht en om het voorkomen dat mensen een vervelend gevoel krijgen over zichzelf, alleen omdat hun functie niet meer past.”

CEO en CFO
Hoe zit het met de verhouding leiderschap binnen de boardroom? Zaat: “Als CFO ben je onderdeel van het team en de CEO is de kapitein. Maar ik ben nog nooit een bestuurder tegengekomen die niet inziet dat je de kosten moet verlagen en aan je economische viabiliteit moet werken, dus een echte tegenstelling tussen CEO en CFO zie ik niet. Natuurlijk hebben we wel gesprekken gehad over het wel of niet aanschaffen van nieuwe vliegtuigen in crisistijd, maar wanneer je als CFO politieke spelletjes aan het spelen bent tegen je eigen CEO, dan kun je beter een andere baan zoeken.”

Peters ziet dat CFO’s in Nederland wel een prominentere rol naar buiten hebben dan in Angelsaksische landen, waar CEO’s vaak een soort celebrity zijn van het bedrijf. In Nederland zijn we volgens hem wat nuchterder wat de CFO de ruimte geeft om echt mee te denken – ook over leiderschap en reputatiemanagement. Neem nu de hele manier waarop bedrijven als Auping en Booking.com omgaan met de NOW-regeling. De struggle die je nu in iedere bestuurskamer ziet is volgens Peters drieledig: “Natuurlijk, iedereen moet compliant zijn naar de wetgeving. Dat is niet zo ingewikkeld. Maar daar bovenop heb je nu ook de verwachtingen van de omgeving binnen en buiten de organisatie. En daar bovenop heb je ook de normen en waarden van de omgeving. Je kunt formeel voldoen aan de wet, maar als de buitenwereld vindt dat je iets anders moet doen, dan moet je daar tegenwoordig echt wel over nadenken. Ik denk dat de CFO wat dat betreft een grote rol heeft in dat ethische leiderschap want bijna ieder besluit dat je als CFO neemt raakt stakeholders binnen en buiten de organisatie.”

Rol CFO als ethisch leider?
Maar wat is de rol van de CFO vanuit leiderschapsperspectief? Is hij bewaker van de financiën en nemer van impopulaire beslissingen, of juist een bruggenbouwer binnen de organisatie? Zaat ziet het vanuit breed perspectief: “Ik zie beiden als onderdeel. Ik ben niet de hele dag aan het bruggenbouwen om de sfeer goed te houden. Je moet je focussen op de financiële performance en daar ook heel helder over zijn in de besluitvorming. Maar dat is ook een manier om de silo’s te doorbreken. Ik heb in Frankrijk het voordeel dat er van mij wordt verwacht dat ik heel direct ben omdat ik Nederlander ben, maar het is ook belangrijk dat de CEO ziet dat ik de juiste dingen zeg. Ik neem in mijn rol ook veel werk uit handen van anderen, juist omdat ik op die financiële performance zit. Ik ben de bad guy in de discussies, maar het gaat er daarbij niet om dat je je eigen financiële silo vergroot, of voorop gaat lopen in een discussie over IT budget. Ik heb veel discussies gehad met HR tijdens de Corona-crisis, maar je moet als CFO niet proberen om de macht te grijpen. Dat is niet je rol. Iedereen heeft zijn eigen kennis en capaciteiten. En dat moet je respecteren. Maar je kan als CFO wel goed laten zien welke belangenafwegingen er gemaakt moeten worden binnen de hele organisatie als je het hebt over investeringen. Het liefst in harmonie – maar als er echt een paar mensen niet tevreden zijn dan is de CEO-niveau uiteindelijk het escalatieplatform. En als je vier vijf keer per week wordt overruled door je CEO dan zit je als CFO natuurlijk niet op de juiste plek – of de CEO zit niet op de juiste plek.”

Verbinding zoeken
KLM was een van de Nederlandse bedrijven die behoorlijk onder het vergrootglas lag tijdens de afgelopen maanden, onder meer vanwege de coronasteun, maar ook vanwege de milieu-impact van de luchtvaarsector. Welke rol ziet Peters hierin weggelegd voor ethisch leiderschap? “Wanneer je als leider alleen maar oog hebt voor belangen van de aandeelhouders, dan loop je een risico. Je moet ook de verbinding zien te houden met andere stakeholders. Maar je moet wel willen uitleggen waarom je bepaalde keuzes hebt gemaakt. Soms doet dat zeer. Maar als je keuzes maakt die het beste uitpakken voor de grootste groep belanghebbenden, stakeholders en de samenleving als geheel, dan moet je daar voor staan.”

In het gepolariseerde medialandschap waarin politieke partijen en pressiegroepen zichzelf steeds nadrukkelijker proberen te profileren, vaak ook rondom bepaalde bedrijven, is het soms lastig manoeuvreren voor leiders: “Je komt er niet onderuit om toch steeds vaker aan te geven dat je echt begrip hebt voor andere meningen en de weerstand. Maar uiteindelijk moet je ook duidelijk maken waarom je een bepaalde beslissing toch neemt. Leiders moeten de verbinding leggen, in de wetenschap dat ze het nooit iedereen naar de zin kunnen maken.”
Zaat herkent dit: “Ontkennen dat de luchtvaart een enorme CO2 uitstoot veroorzaakt kan niet. Maar je moet echt je eigen duurzaamheidsstrategie bepalen, die verder gaat dan wat wettelijk verplicht is om te doen. We zijn met Airfrance-KLM heel duidelijk bezig om ons traject te laten zien waarin we aan het toewerken zijn naar sustainable fuel. Alle airlines doen dit en daar moet je je eigen verhaal in vinden. Werken aan duurzaamheid betekent dat dit ook iets doet met je prijzen. Ook dat moet je meenemen in je verhaal naar buiten.”

Weten wat er nog meer werd gezegd in CFO TV?

Kijk dan de hele aflevering terug en klik hier.