Klanten en leveranciers versterken elkaar

Het eerste verhaal was van een producent van voedingsingrediënten, dus aan het begin van de waardeketen. De CFO vertelde over hoe hij innovatie toepast om waarde te leveren voor zijn klant. ‘Waarde gaat verder dan alleen geld. Voor dit bedrijf zijn duurzaamheid en voedselveiligheid in toenemende mate belangrijk en met onze producten spelen wij op die ontwikkeling in. Onze klant beseft dat ze niet de hele keten in eigen beheer kunnen uitvoeren en ze maken bij de keuze voor partners het onderscheid tussen wat wel en wat niet strategisch belangrijke partijen zijn voor ze. We zijn een partnership voor lange termijn met deze klant aangegaan en hebben afspraken gemaakt over onder andere volumes en gezamenlijke kostenbesparingen.’Betere relatieUit de groep komt de vraag of je je in een relatie met zo’n grote corporate echt een partner bent of slechts leverancier? En mag je nog wel blijven leveren aan de concurrent?’We worden niet als een citroen uitgeknepen, maar de klant benchmarkt onze prijzen wel met die van de concurrentie. Onze verhouding overstijgt de traditionele transactionele relatie, zij hebben er ook mensen voor vrijgemaakt buiten hun dagelijkse werk. Onze gezamenlijke producten kunnen we niet aan andere externe partijen leveren, dat is qua intellectueel eigendom vastgelegd in een joint business development program.’Goedkoper lenenDe betaling verloopt via supply chain finance. ‘De klant wilde de betaaltermijn oprekken, maar via de bank hebben we het zo geregeld dat wij na zeven dagen uitbetaald krijgen. Dit levert aan twee kanten een verbetering van het werkkapitaal op. De kosten bij de bank voor deze regeling zijn voor rekening van de afnemer, die dankzij de sterke credit rating relatief goedkoop kan lenen en wij liften daarop mee als het ware. Onze kleinere klanten zouden zo’n constructie ook wel willen, maar door hun mindere rating wordt geld lenen voor hen duurder.’Unieke propositieEnkele deelnemers zien wel de voordelen van supply chain finance, maar hebben er nog wel vragen over. Wat vindt de accountant er van? En kun je nog terug als na invoering de afnemer je onder druk zet? ‘Natuurlijk is er een risico dat de credit rating van de afnemer verslechtert en dat de overeenkomst herzien moet worden. Verder is onze accountant akkoord gegeaan, want onze facturen worden gewoon betaald. Op dit moment zien wij het als een win-winsituatie. Er kan best druk van de afnemer komen, maar dan hebben we in ieder geval een unieke propositie voor ze en zijn we minstens een gesprekspartner. Wij kennen de klant veel beter en kunnen zo helpen waarde toe te voegen.’Eigen krachtDe tweede presentatie ging over het andere einde van de waardeketen. ‘Iedere inkoper moet tien keer zijn jaarsalaris opleveren’, zegt de inleidster, die werkt bij een grote corporate die levert aan zakelijke en particuliere klanten. Dit bedrijf heeft 6.000 leveranciers en kan dus veel winnen bij goede samenwerking tussen Procurement en Finance. De onderneming heeft in relatief korte tijd 50% aan kostenbesparingen geboekt. ‘We zijn begonnen met de basics als recurring costs, wat veel tevredenheid bij de business opleverde. Nu zitten we in de volgende fase om samen met de suppliers te kijken waar mogelijkheden voor verdere besparingen zitten. Dit programma heeft een duidelijke structuur en planning om intern de aandacht en energie vast te houden. Het was bovendien goed voor de stemming dat we deze resultaten op eigen kracht, dus zonder externe consultants, konden realiseren. We hebben afscheid genomen van leveranciers die jarenlang te veel hadden gerekend en waar goede alternatieven beschikbaar waren.’Technologie als commodityEen open houding vanaf het begin van het proces was belangrijk. ‘De kaasschaafmethode van een procentje hier en een procentje daar besparen werkt niet meer. Het is belangrijk om vooral op een andere manier te kijken. Er is geen goed of fout, maar hoe ga je besparen en wil je dit ook zo? We bleven ook niet in rapportages hangen, maar werkten samen met inkoop en business aan harde resultaten onder aan de streep.’ Vooral op het gebied van technologie bleken er veel besparingen mogelijk. ‘Het is nu spannend in de markt bij alles wat met technologie heeft te maken. Het is geen business as usual meer, binnen enkele maanden zijn tientallen procenten te besparen. Technologie wordt steeds meer een commodity en het unieke verdwijnt. En ik denk dat het de komende tijd nog veel harder gaat worden.’Het eigen bedrijf ontkwam ook niet aan bezuinigingen en veel mensen verloren hun baan. ‘Dat proces heeft ook veel effect op de mensen die blijven, wat het lastig maakt om mensen betrokken te houden bij de veranderingen. We zetten kleine stapjes om de bewustwording op gang te brengen dat ook onze organisatie in de toekomst nog een stuk kleiner zal zijn.’Rechtstreeks naar de leverancierDe derde presentatie was van een internationale logistieke dienstverlener die zijn enige klant in Nederland, een grote horecaketen, dreigde te verliezen. ‘De klant was ontevreden en wilde lagere prijzen van ons. Toen kwam bij ons het plan op om niet minder, maar juist vaker te gaan leveren. Hierdoor verbeterde het voorraadbeheer bij de klant en was er minder verspilling en lost sales, wat bovendien bestellen eenvoudiger maakte. Deze omkering maakte de klant beter; de store manager ging weer met zijn gezicht naar zijn klanten staan in plaats van naar de backoffice en zijn personeel. We werken nu volgens het koelkastsysteem, de klant betaalt alleen nog voor wat hij daadwerkelijk verbruikt.”Als we de belangen van verschillende partijen bij elkaar brengen, kan het voor de consument volgens mij veel goedkoper worden. We hebben het nu vaak over de prijs, maar volgens mij wordt onderling vertrouwen in de toekomst veel belangrijker. Ik denk dat de typische food groothandel zoals we die nu kennen verdwijnt. Als we denken vanuit efficiëntere processen en kosten kunnen we stappen in de keten overslaan. Waarom zou een bedrijf niet rechtstreeks bij de leverancier bestellen?’Deze gedachte slaat aan bij de andere deelnemers. ‘In de boardroom gaat het nu vaak om shareholder value, we kunnen meer op stakeholder value letten. Want we verliezen weleens uit het oog dat gemiddeld één op de twee of één op de drie van onze medewerkers bij een leverancier werkt.’