Leadership in Finance Summit 2026: grip houden, koers kiezen, durven schakelen

‘From control to command’ was op 5 oktober het thema van het Leadership in Finance Summit 2026 op het Circuit Zandvoort. Met ruim 150 financials werd een actueel thema besproken: meer data, scherpere analyses, nog een scenario volstaan niet nu de wereld zo snel verandert. Maar is het nodig de controle los te laten om beter te kunnen sturen? Dat niet.

Het gaat erom ‘in het diepe te springen’ en ‘richting te geven terwijl het parcours onbekend is’. Met tussentijdse meetmomenten. Dat bleek uit de plenaire sessies op het programma. Daarnaast verzorgden de partners van het evenement een tiental break-outsessies, waarin deelnemers in kleinere groepen dieper op specifieke thema’s ingingen.

Gewend aan controle
Financeprofessionals zijn gewend aan controle. Ze werken met data, scenario’s, prognoses, voorwaarden en modellen om onzekerheid zo veel mogelijk te verkleinen. Maar juist in een wereld die steeds minder voorspelbaar wordt, schiet die traditionele vorm van controle tekort. Maar moeten financials dan het streven naar de controle opgeven? En leidt dat tot meer grip op de omgeving?
Dagvoorzitter Esther van Rijswijk, economisch journalist en presentator, opende Leadership in Finance Summit 2026 zeer toepasselijk met een verwijzing naar de autosport om dit dilemma te illustreren. Hoe harder je rijdt, hoe belangrijker controle wordt. Formule 1-teams beschikken over enorme hoeveelheden data, sensoren en scenario’s, en toch verloopt geen enkele race precies zoals gepland.

Voor finance geldt volgens haar hetzelfde. Wie onzekerheid voelt, grijpt naar betere data, scherpere analyses en nog een scenario extra. Maar nieuwe technologieën, veranderende regelgeving, geopolitieke spanningen en nieuwe manieren van werken maken het onmogelijk om alles vooraf te voorzien.
Volgens Van Rijswijk vraagt dat om leiderschap terwijl niet alles bekend of beheersbaar is. Een houding die zich niet kenmerkt door control maar door command. Dat betekent niet dat alle streven naar controle verdwijnt. Wel dat iemand richting durft te geven terwijl het parcours nog onbekend is.”

Bedreiging of uitdaging
Hoe dat er in de praktijk uitziet, liet neurowetenschapper en psycholoog Marcia Goddard zien. Zij adviseert Formule 1-teams en bestuurders over presteren onder druk en schreef daarover het boek Driving Performance. Haar vertrekpunt is het brein. Door neuroplasticiteit past dat zich voortdurend aan de omgeving aan: de werkplek vormt het brein, het brein stuurt het gedrag en dat gedrag verandert vervolgens de werkplek weer.
Het brein houdt van voorspelbaarheid, en zaken als AI, digitalisering en hybride werken zorgen juist voor onvoorspelbaarheid. Het gevolg is stress. Deze stress is niet automatisch schadelijk of negatief, het hangt er maar net van af hoe mensen veranderingen interpreteren. Wie veranderingen als een bedreiging ziet, zal zich verzetten en een starre houding aannemen (‘we hebben het altijd zo gedaan’). Wie veranderingen als een uitdaging ziet, wordt creatiever en veerkrachtiger en lost problemen beter op. Leiders bepalen in grote mate welke reactie de overhand krijgt. Goddard pleit voor meer autonomie en vertrouwen: “Wees duidelijk over het wat en flexibel over het hoe.”

Controle is in haar ogen een middel dat je alleen inzet als de resultaten daar aanleiding toe geven. En als een team zijn werk op eigen wijze goed doet? “Laat ze gaan. Laat ze gaan en kijk wat er gebeurt.”
Een leider hoeft daarbij niet alle antwoorden te hebben. Goddard raadt juist aan kwetsbaarheid te tonen, met een zin als: “Dit is een behoorlijk moeilijke situatie. Ik weet niet precies wat we gaan doen, maar we gaan het uitzoeken.” Wie dat hardop zegt, geeft medewerkers ruimte om vragen te stellen, fouten te melden en hun leidinggevende tegen te spreken.

Met andere woorden, psychologische veiligheid bieden is zeer belangrijk, maar wie denkt dat een veilige werkomgeving vanzelf goede resultaten oplevert, vergist zich. “Psychologische veiligheid moet hand in hand gaan met accountability”, aldus Goddard. “Veel veiligheid zonder duidelijke verwachtingen levert een comfortabele omgeving op waarin weinig gebeurt. Veel accountability zonder veiligheid leidt tot angst, defensief gedrag en uiteindelijk uitval. Pas als beide sterk aanwezig zijn, presteert een team.”
Veiligheid hoeft dus niet altijd prettig te voelen. Een stevig inhoudelijk gesprek of een kritische opmerking over resultaten kan schuren zonder dat er iets mis is met de cultuur. Goddard: “Onveilig is niet hetzelfde als ongemakkelijk.”

Met enkele goedgekozen video’ss van de Formule 1 laat Goddard zien hoe deze balans in de praktijk eruitziet. De eerste video laat zien dat Max Verstappen vlak voor een race uit de bocht vliegt en zijn auto schade oploopt. Zijn mecaniciens hebben enkele minuten om de auto te herstellen voordat de race begint. Onder extreme tijdsdruk vertrouwt iedereen erop dat de ander zijn taak uitvoert. Leiders communiceren rustig, grijpen alleen in als het nodig is en bewaren de analyse van een fout tot na de crisis. Eerst wordt het probleem opgelost, dan pas geëvalueerd: “Natuurlijk is het hoogst merkwaardig dat Verstappen vlak voor de race zo’n rare manoeuvre heeft gemaakt, maar dat is van latere zorg.”

Investeren in AI voordat het rendement vaststaat
In het fireside-gesprek met Vincent Toolan, CFO van betaalplatform Mollie en eerder financieel leider bij Google, Amazon en Dropbox, kreeg het thema een concrete toepassing: investeren in AI. De kosten daarvan zijn redelijk goed te berekenen, de opbrengsten veel minder. Voor Toolan is dat geen reden om af te wachten, want concurrenten zetten dezelfde technologie in. “Op een gegeven moment moet je een sprong in het diepe wagen, anders ben je te laat.” Een echo van Van Rijswijks constatering dat iemand richting durft te geven terwijl het parcours nog onbekend is.
Die sprong in het diepe wil niet zeggen dat Mollie de financiële discipline overboord gooit. Het bedrijf probeert zo veel mogelijk boven water te krijgen wat AI oplevert, vooral bij softwareontwikkeling. Engineers werken met AI-tools aantoonbaar productiever – Toolan spreekt van een ‘aanzienlijke’ verbetering. Wel is de toegenomen productiviteit lastig precies te meten.

Mollie werkt daarom met indirecte maatstaven, en wel op vier manieren. De eerste is de eenvoudigste: hoeveel code levert een engineer binnen een bepaalde periode op? Daarnaast kijkt het bedrijf hoe snel nieuwe functionaliteiten door het ontwikkelproces gaan en wanneer producten daadwerkelijk in productie gaan. Een derde maatstaf vergelijkt de prestaties door de jaren heen per percentiel. De ambitie is dat de gemiddelde engineer in 2027 even productief is als de beste 25 procent (het 75e percentiel) in 2026. Ten slotte wil Mollie weten of teams een ambitieuzere roadmap waarmaken zonder dat er mensen bij komen. Wie vertrekt, wordt niet automatisch vervangen; de teams moeten dat verlies zelf opvangen.
Ook het budget is aangepast. Het jaarbudget blijft bestaan, maar Mollie kijkt gedurende het jaar vaker of extra AI-uitgaven ook betere prestaties opleveren. Stijgt het gebruik zonder dat de output meegroeit, dan schroeft het bedrijf de uitgaven terug.
Toolans eigen FP&A-team bouwt inmiddels zelf dashboards en geautomatiseerde rapportages. Allemaal zaken waarvoor vroeger technische ondersteuning nodig was. De grens tussen finance, data en technologie vervaagt dus.

Menselijk ingrijpen wordt steeds minder belangrijk. Maar menselijke controle blijft nodig. Toolan vergelijkt AI met een zeer slimme stagiair: snel en intelligent, maar zonder context en ervaring. Bij audits, regelgeving en klantcontact kan zo’n stagiair een overtuigend antwoord geven dat toch niet klopt.
Ten slotte vraagt een AI-transformatie om richting van bovenaf. Een zichtbare senior leider – de CFO, de CEO of de productverantwoordelijke – moet AI verbinden met het bedrijfsmodel, de cultuur en de financiën. Anders blijft het bij losse experimenten. “Als je iedereen gewoon zijn eigen ding laat doen”, waarschuwt Toolan, “krijg je verschillende kleine successen die uiteindelijk niet samenkomen.”

De cloud groeit wel mee, het stroomnet niet
Of bedrijven een AI-transformatie kunnen doorvoeren, hangt ook af van de infrastructuur: opslagruimte, halfgeleiders, kabels en dergelijke.
Rekenkracht wordt daarbij de komende jaren niet het grootste probleem. Stroom wel. Dat bleek uit het tweegesprek tussen Danielle Gorlick, managing director Benelux van Amazon Web Services (AWS), en Walter Bien, CFO en lid van de Raad van Bestuur van netbeheerder Alliander. De cloudgigant bouwt in hoog tempo bij, de netbeheerder loopt vast op vergunningen en volle kabels.

AI voelt gewichtloos, zei Gorlick. “Je opent ChatGPT of Claude en je gebruikt het gewoon, maar achter elk taalmodel en elke agent zit een enorme infrastructuur.” En de behoefte daaraan neemt pijlsnel toe. “De vraag naar GPU-capaciteit is veel groter dan iemand een jaar geleden, twee jaar geleden of zelfs zes maanden geleden had verwacht.”
Amazon investeert dit jaar ongeveer 200 miljard dollar, grotendeels in AI-infrastructuur, en verwacht de capaciteit in zijn Europese regio’s in 2027 te hebben verdubbeld. Genoeg om de AI-honger van bedrijven te kunnen stillen, verwacht Gorlick. “De infrastructuur zal er zijn.”
Over wat bedrijven met al die extra capaciteit zullen doen, is ze minder optimistisch. Volgens onderzoek van AWS is slechts 24 procent van de organisaties in de Benelux klaar voor de volgende fase van AI. Veel bedrijven blijven steken in proeven en meten de verkeerde dingen.

“Tachtigduizend mensen in je organisatie gebruiken AI. Fijn voor je. Maar wordt het werk ook beter gedaan? Of je hebt tienduizend uur bespaard. Ok. Maar wat doe je met al die uren? Worden die nuttig besteed?” Het zijn vraagstukken waar de financiële afdeling zich mee zou moeten bemoeien. “Iets voor de CFO, en niet iets om te delegeren aan de CTO of de CIO.”
Ook Alliander schroeft zijn investeringen in infrastructuur op, vooral om de elektrificatie te ondersteunen die nodig is om de energietransitie mogelijk te maken. Alliander en de andere Nederlandse netbeheerders moeten tot 2040 zo’n 235 miljard euro investeren.
Tegelijkertijd zoekt Alliander ruimte in het bestaande net, dat gemiddeld maar voor zo’n 20 procent wordt benut. Flexibele contracten en tijdsafhankelijke tarieven belonen bedrijven die hun verbruik uit de avondpiek halen. Soms is dat verrassend simpel. Bloemkwekers in de regio dimmen hun kweeklampen nu tussen vijf en negen uur ’s avonds. “Daardoor konden we nog dertig bedrijven toegang geven tot het net.” Ook datacenters kunnen wellicht helpen om pieken in de vraag naar energie op te vangen, gezien hun grote noodstroomvoorzieningen.

Of het genoeg is om het stroomnet te ontlasten? Voorlopig nog niet, zo bleek ook uit opmerkingen uit de zaal. Een CFO van een voedingsbedrijf vertelde dat netcongestie meeweegt in de vraag waar haar nieuwe, grotere fabriek komt. Dat verhaal hoort Bien vaker. Volgens BCG kost netcongestie Nederland tot 40 miljard euro per jaar. Zijn advies: “Zet het vroeg op de agenda. Kijk wat mogelijk is en wat niet. En als het niet kan: wees creatief.”

Mijlpalen gebruiken
Leadership in Finance Summit heeft de naam een evenement te zijn waarop deelnemers kennis en ervaringen kunnen uitwisselen. Die reputatie maakte het deze keer zonder meer waar, dankzij de sessie ‘The answer is in the room’ die de deelnemers de gelegenheid bood om over elkaars problemen te sparren. In snelle intervisierondes van een kwartier speelde de een klant en de ander adviseur.
De klant legde een knelpunt op tafel, de adviseur kwam met oplossingen en de klant moest zeggen wat hij daar concreet aan had. Het werd een geanimeerde sessie. En zinvol, zei een van de deelnemers: “Je komt heel snel tot de kern van de zaak.”
Het was de opmaat voor de afsluitende sessie, met Uvashni Raman, CFO van Booking.com.

In de fireside chat met Raman, Group CFO van Booking.com, stond het oordeel van de CFO centraal. Hoe bepaal je welke ontwikkelingen om actie vragen, waar je in investeert en wanneer je bijstuurt? De snelle ontwikkeling van AI maakt die afweging tastbaar. “Ik denk dat dit een bepalend moment is in de geschiedenis van de mensheid”, zei Raman. Tegelijk verandert de technologie zo snel dat de uitkomst van investeringen onzeker blijft.
Voor Booking.com is die onzekerheid geen reden om af te wachten. Reizigers beginnen hun zoektocht bijvoorbeeld niet meer alleen bij Google, maar steeds vaker ook bij een AI-agent. “Daar moeten we iets mee”, aldus Raman.

Voor finance betekent dit dat de rol van business partner die analyse en advies verstrekt steeds belangrijker wordt. “De data zijn niet meer kritiek, het gaat steeds meer om wat de data ons vertellen.”
Volgens Raman worden oordeelsvermogen en kennis van het bedrijf belangrijker naarmate AI meer analyses overneemt. Haar eigen team bracht 32 stappen terug tot twintig. Een pas afgestudeerde zonder financiële achtergrond kwam met AI-agents uit op vier. Werk van drie weken kost nu drie uur. Volgens Raman worden oordeelsvermogen en kennis van het bedrijf belangrijker naarmate AI meer analyses overneemt.

De vraag die na deze dag blijft hangen: wanneer weet je genoeg om een besluit te nemen? Bij AI-investeringen, schaarse infrastructuur en veranderende bedrijfsmodellen blijft financiële discipline nodig. Tegelijk kan wachten op meer zekerheid betekenen dat kansen voorbijgaan.

Daar komt het aan op het oordeel van de CFO: richting geven, keuzes onderbouwen en bijsturen zodra nieuwe inzichten daarom vragen. Ook wanneer nog niet alles vaststaat.

Met dank aan onze partners

Gold: Lucanet, Medius, Prophix, Unit4
Silver: ADP, Steens & Partners, Trintech
Bronze: Mindmarqs, Nance