Leen Saarloos (vml. CFO Free Record Shop): Tempo van verandering onderschat

Free Record Shop is zo’n grote naam in Nederland die de overgang naar het digitale tijdperk, en de snelle verandering van het businessmodel die hiervan het gevolg was, niet heeft overleefd.Voor de leden van de CFO Association die onlangs bijeenkwamen bij gastheer Unit4, blikte Leen Saarloos, van 2004 tot 2012 CFO van Free Record Shop, terug op de ontwikkelingen die voorafgingen aan de teloorgang van de onderneming. De digitalisering en compressie van muziek- en filmbestanden vormen een voorname oorzaak, maar ook de conservatieve platenmaatschappijen die niet wilden meewerken aan nieuwe business modellen, langlopende verplichtingen die de onderneming minder wendbaar maakten en een directeur-grootaandeelhouder die als ondernemer optimistisch bleef en te laat besefte dat het tempo van verandering omhoog moest. Daarnaast speelde het ontbreken van kapitaal en (kennis)partners om een nieuwe richting in te kunnen slaan de onderneming parten. Met enige emotie kijkt Saarloos terug op zijn periode bij Free Record Shop, een onderneming waar hij ruim twintig jaar nauw bij betrokken was, van 1992 tot 2004 als accountant en daarna tot 2012 als CFO. Bij zijn aantreden als CFO had hij zijn bedenkingen over de toekomst van de muziekbranche, maar hij nam de uitdaging aan. Er volgden jaren van expansie en later kwam de krimp. Vooral de laatste jaren had Free Record Shop het moeilijk. In 2012 verliet Saarloos de onderneming in de wetenschap dat het bestaan ervan niet lang meer kon duren. In de periode dat Saarloos betrokken was bij FRS, maakte hij verschillende digitale ontwikkelingen mee, zoals de cd die eind jaren tachtig de vinylplaat verving en de omzet van Free Record Shop een stevige nieuwe impuls gaf. Dat gold ook voor de voorbespeelde VHS-banden en de dvd’s met films en videogames. De onderneming had echter niet tijdig het goede antwoord op de opkomst van mp3- en streaming-diensten en de bijbehorende piraterij, waardoor het businessmodel erodeerde. “Muziek, boeken en films via cd, dvd of Blue-Ray werden digitaal vastgelegd. Begin jaren negentig zijn er compressietechnieken ontwikkeld zoals mp3. Grote digitale bestanden werden kleiner en het was opeens mogelijk deze bestanden via de telefoon en datalijnen te verspreiden. In Nederland kregen internetgebruikers al vrij snel de beschikking over een verbinding voor een vast bedrag per maand, ongeacht hoeveel data ze downloadden. Dat is ideaal als je muziek- of videobestanden wilt verspreiden en dat leidde tot een uitgebreide vorm van piraterij”, aldus Saarloos. Digitalisering maakte het ook mogelijk dat er webwinkels kwamen en dat muziek en video met op met behulp van streaming werden verspreid, bijvoorbeeld via Spotify of Netflix. “Consumenten zeggen: Waarom zou ik nog een cd kopen, ik heb liever een Spotify-abonnement, dan heb ik veel meer keus. Hetzelfde geldt voor video: voor een klein bedrag per maand kun je bij Netflix kiezen uit grote bestanden. Er wordt gezegd dat een goede mix van digitaal verkopen en fysiek verkopen nog wel toekomstbestendig is. Als ik om me heen kijk, zie ik geen keten zoals Free Record Shop die het goed doet. Misschien moeten we concluderen dat het businessmodel is overleden”, zegt Saarloos. Het is volgens hem niet zo dat de onderneming geen maatregelen nam om het tij te keren. “Toen we merkten dat het minder ging, hebben we actie ondernomen. We hebben ons geografisch beperkt tot de Benelux. Er is een webwinkel opgezet, technisch is dit gelukt, maar commercieel was het geen succes. Wij hadden niet de naam, bol.com was succesvoller. Er is ook gewerkt aan een platform voor digitale distributie. Het platform werkte, maar het businessmodel erachter niet. De marges waren zeer klein en onvoldoende om een omvangrijke infrastructuur op te zetten.” Er werden ook acquisities gedaan om vervangende producten toe te voegen, zoals een keten van videogames, Game Mania, en Expo, een keten van cadeauwinkels. Een van de aanwezigen merkt op dat Expo wel een vreemde eend in de bijt is, maar volgens Saarloos zat hier een duidelijke reden achter: “We waren ziek van de piraterij. Bij Free Record Shop konden alle producten die we verkochten via een datalijn verzonden worden. Dat kan bij een cadeau niet. Bovendien is het net als muziek of video een feel goodproduct.” Om de kosten terug te brengen werden de formules geïntegreerd. De commerciële aansturing was centraal, de administratie, interne controle, ICT en PZ werden ondergebracht in shared services. “Dat leverde geld op, maar dat compenseerde ons margeverlies niet”, is Saarloos’ commentaar. De bottleneck bij het terugdringen van de kosten waren de vijfjarige huurcontracten van de winkels, waardoor het erg lastig was om onrendabele filialen te sluiten. “Er gebeurde ontzettend veel in die periode en als je niet direct op een nieuwe tendens reageert en bijstuurt, sluit je de winkels te laat. Het is net als bij een mammoettanker, je moet ongelofelijk vroeg bijsturen.” Met de kennis die hij achteraf heeft, stelt Saarloos dat in 2006, nog vóór de crisis, al een aantal winkels niet winstgevend was. “Op het moment dat er tientallen vestigingen een negatieve toevoegde waarde hebben, moet je de moed hebben om die winkels te sluiten en het huurcontract op te zeggen. We hadden onze bakens moeten verzetten en op zoek moeten gaan naar vervangende producten in andere branches. Daarvoor moet je expertise zoeken bij een partner, en dat geldt ook voor de financiering. Het omkatten van de keten kost tientallen miljoenen euro’s. Het draait om timing.” Juist dat laatste ontbrak volgens Saarloos bij oprichter en directeur-grootaandeelhouder Hans Breukhoven. “Een ondernemer is iemand die altijd optimistisch is, maar te veel optimisme is niet goed. Als je fundamenteel kijkt naar de markt, vooral in het begin van de jaren negentig, toen de compressietechnieken opkwamen, had je kunnen bedenken dat dat een heel negatieve invloed zou hebben op het businessmodel. En de timing is slecht als je dan niet ingrijpt. Heel specifiek: toen we in 2008 onze Noorse keten verkochten aan een game-operator, hadden we meteen de winkels in de Benelux moeten verkopen, maar dat is achteraf.” Hoewel de onderneming al geruime tijd in de problemen zat, viel dat niet direct op. Operationele verliezen werden gemaskeerd door opbrengsten uit vastgoed. De echte klap kwam in 2012, toen de omzet plotseling met 20 tot 30 procent daalde. In mei 2012 gaat Expo failliet en een jaar later valt ook het doek voor Free Record Shop. Game Mania wordt verkocht aan eerdere eigenaren. Er zijn nu alleen nog een paar outlet stores.Een aanwezige CFO vraagt zich af hoe je als CFO een CEO kunt forceren de werkelijkheid te zien? Saarloos stelt hierop persoonlijk te hebben ervaren dat dat erg moeilijk is. “De laatste jaren waren geen feest, je ziet die hele kolos vooruitgaan en je ziet een grote betonnen muur voor je opdoemen en er wordt niet geremd en je weet zeker dat de impact komt. Dat doet wel pijn, vooral als je twintig jaar met die onderneming te maken hebt gehad. De CFO kan het doen, maar niet alleen. Hij moet de raad van commissarissen met zich mee hebben. De CFO alleen is geen partij voor de CEO, die ondernemer en aandeelhouder is en de ideeën heeft. Je moet het echt samen doen.” Op de vraag of Free Record Shop de veranderingen niet gewoon te laat heeft gezien, reageert Saarloos ontkennend. “We hebben te laat beseft dat het tempo van verandering hoger moest zijn. We hadden een CEO die de zestig was gepasseerd en die dacht het wel uit te kunnen zingen. Om in te kunnen grijpen is een gezamenlijk besluit nodig. Iedere verandering die je wilt, kost geld en dan moet je met de aandeelhouder in overleg. Aan inzicht ontbrak het niet, we konden iedere dag zien hoe de winkels het deden. Het lag niet aan de informatie.” Een van de aanwezigen herkent het verhaal van Saarloos. Naast de wendbaarheid van de onderneming is de wendbaarheid van de CEO volgens hem heel bepalend. “Mensen die succesvol zijn geweest, denken dat alles wat ze aanraken, in goud verandert. Zij zijn daar moeilijk van af te brengen.” Tijdens de discussie die volgt, blijkt dat bijna alle aanwezige CFO’s te maken hebben met snelle veranderingen die van invloed zijn op hun businessmodel en bezig zijn hier een antwoord op te formuleren. Als voorbeeld van een onderneming die er wel in is geslaagd de bakens tijdig te verzetten, wordt CSM genoemd. De bijna honderdjarige onderneming, voortgekomen uit de suikerindustrie, veranderde de afgelopen jaren regelmatig van vorm en activiteiten. CSM bestond uit een divisie die bakkerijproducten leverde en een divisie die zich richtte op melkzuurtoepassingen voor de voedings-, de chemische en de farmaceutische industrie. Er waren onvoldoende middelen om in beide activiteiten te investeren en besloten werd de bakkerijactiviteiten af te stoten en door te gaan met de bioingrediëntendivisie, die hogere marges had en zich in een groeimarkt bevond onder de nieuwe naam Corbion. Hiermee veranderde de onderneming in een biochemiebedrijf met alle bijbehorende eigenschappen, zoals langetermijn-R&D, waarbij slechts enkele van de tien producten succesvol zullen zijn. Corbion wordt onderdeel van een netwerkeconomie waarbij samenwerking met andere partijen en universiteiten noodzakelijk is.Of Free Record Shop en Corbion vergelijkbaar zijn, is de vraag. “Het is een totaal andere situatie. Je praat hier over een primair product. Bij Free Record Shop gaat het om dragers van informatie en die kunnen heel snel veranderen.” Een andere deelnemer stelt dat het om timing gaat, niet alleen om het soort product, en haalt hierbij het voorbeeld aan van VNU, dat zijn bladendivisie op tijd wist te verkopen aan Sanoma, waar nu van veel titels afscheid wordt genomen, omdat ze niet winstgevend zijn. Over de rol van de CFO in deze ontwikkelingen zijn de meningen verdeeld. “Er zijn heel veel innovaties in onze sector, maar dat zijn vooral kostprijsinnovaties. De taak van de CFO is om in andere sectoren te kijken wat daar gebeurt en het bestuur te prikkelen.” Een collega-CFO houdt het bij het bieden van een rationeel tegengeluid en scenariodenken.Hoewel technologische ontwikkelingen in de toekomst de agenda zullen bepalen, moet volgens de CFO’s niet vergeten worden dat het vooral om mensen gaat. “Het succes van een onderneming bestaat voor 80 procent uit mensen en mindset, de technologie is ondergeschikt. Je hebt goede medewerkers nodig en je moet je afvragen: zitten ze er voor de hypotheek of omdat ze de onderneming verder willen brengen in de komende tien jaar? Leiderschap is bepalend voor de flexibiliteit van de mensen en de onderneming.”  __________________________________________________________________________________Bent u een Finance leader voor het digitale tijdperk?Op 5 juni 2014 vindt CFO Day 2014 plaats in Hotels van Oranje in Noordwijk aan Zee. U bent van harte welkom op het grootste en meest succesvolle jaarlijkse evenement voor CFO’s en Financieel Directeuren. Het congres biedt wat u verwacht van een topevenement: inspiratie, know-how, hoog niveau aan hospitality en netwerken met ruim 400 zakelijke relaties, collega’s en studievrienden. Dit jaar gaan wij met elkaar in gesprek over het thema Unlock the Power of Technology. Schrijf u nu in. Association voor CFO’s en FD’s  De CFO Association is dé exclusieve community van CFO’s en FD’s in Nederland. De CFO Association biedt u een schat aan ervaring, kennis en inspiratie. Word lid van ‘s lands grootste peer to peer adviesbureau en laat u adviseren door de top CFO’s van Nederland. Als lid bent u welkom tijdens de exclusieve netwerkevenementen en congressen CFO Day en Finance Transformation. Topevenementen vol inspiratie, interactie, know-how, hoog niveau aan hospitality en netwerken met collega CFO’s en Finance Directors. Dit is netwerken op topniveau.  Bekijk de komende evenementen van de CFO Association. Word direct lid van de CFO Association. __________________________________________________________________________________