Leendert van Reeuwijk (CFO Vlisco): “De verbindende factor zijn, als het vertrouwen tussen partijen weg is, dat is belangrijk.”

Leendert van Reeuwijks verleden met de Vlisco Groep gaat ver terug. Toen hij in 2005 als group controller kwam werken bij Gamma Holding, was Vlisco één van de zeven business units: “In 2008 brak de recessie uit – eigenlijk overal in de wereld. Het water stond Gamma Holding echt aan de lippen en aandeelhouders en banken verloren hun vertrouwen in de toenmalige board. De Raad van Commissarissen vroeg mij eind 2008 of ik CFO wilde worden.”

Kort na van Reeuwijks officiële aantreden in april 2009 werd Jan Albers aangetrokken als CEO. “Jan en ik hebben in 2009 en begin 2010 veel gereisd om bedrijven te bezoeken, met medewerkers te spreken en ze mee te nemen in de impact van de recessie op het concern. Zelf de boodschap gaan brengen is waar het ons om ging. De verbindende factor zijn, als het vertrouwen tussen partijen weg is, dat is belangrijk. Je moet de dingen dan niet mooier maken dan ze zijn. Waar staan we? Kunnen we eruit komen? En zo ja, welke middelen zijn daarvoor nodig en wat zijn de personele consequenties? Dat waren de vragen die beantwoord moesten worden.”

Van Reeuwijk en Albers lieten samen met het management zien dat ze in staat waren om harde keuzes te maken: “We moesten van 1200 medewerkers afscheid nemen, verdeeld over vijf verschillende business units en vele landen. Dat is helemaal niet leuk. Maar we zaten met mooie bedrijven die opeens tot wel 50% onderuitgingen in volume. Als je dan niets doet, loopt je portemonnee heel snel leeg. Exotic Fabrics, zoals de Vlisco Groep als business unit binnen Gamma Holding heette, bleef buiten schot in deze reorganisaties.

Het Afrikaanse continent ondervond in 2009 geen impact van de recessie in de rest van de wereld” In 2010 slaagden Albers en Van Reeuwijk er in om de Vlisco Groep onder te brengen bij een nieuwe eigenaar, Actis. Voor Gamma Holding een noodzakelijke zet, met de opbrengst van de verkoop kon de schuldenlast worden verlicht en het bankconsortium van zes naar drie banken worden teruggebracht. Tevens opende het voor Gamma Holding een mogelijke weg tot het beëindigen van de beursnotering, aangezien vele PE-partijen moeite hadden met de Vlisco Groep als deel van Gamma Holding. De Vlisco Groep kreeg met Actis bovendien een nieuwe eigenaar die zich, met het fonds waar de Vlisco Groep deel van ging uitmaken, vrijwel volledig richtte op het Afrikaanse continent.

Problemen bij Vlisco

Eind goed al goed, zo leek het, totdat het een paar jaar later alsnog de verkeerde kant opging met de inmiddels meer dan 170 jaar oude van oorsprong batikstoffenproducent. Van Reeuwijk. “Ik werd in mei 2015 benaderd door de toenmalige CEO die van zijn aandeelhouders, zoals hij het omschreef, ‘van CFO moest wisselen’. De Vlisco Groep was door een combinatie van factoren diep in de problemen geraakt: Afrika zat sinds 2014 in een recessie. De vraag naar grondstoffen vanuit China was ingezakt, Ebola waarde rond en er was sprake van politieke – en daardoor ook economische – onrust in meerdere landen.”
Intussen was de kwaliteit van de Vlisco producten uit de fabriek in Helmond, onder druk van ‘meer volume produceren’, zwaar onder de maat geraakt. Van Reeuwijk: “De percentages tweede keus en afval waren veel te hoog. Investeringen in met name indirect personeel met als doel Vlisco meer naamsbekendheid te geven in potentiële markten en voorzichtige stappen op het gebied van Ready to Wear en accessoires, rendeerden niet.”
Toen de druk op de omzet vanaf medio 2014 voelbaar werd en de resultaten en kasstroom daalden, werd het niveau van indirecte kosten onhoudbaar. “Het toenmalige management liet na het kostenniveau te verlagen en de problemen bij de Vlisco fabriek in Helmond aan te pakken. Daarnaast was ook de fabriek in Ghana waar de ‘GTP brand’ wordt geproduceerd verlieslatend.”

Voordat Van Reeuwijk de uitdaging aannam wilde hij wel een aantal vragen beantwoord zien: “Natuurlijk heb ik met Actis gesproken voor ik deze klus – want zo zag ik het op dat moment nog – aannam. Financieel stond Vlisco er slecht voor. Jaren van negatieve cash flow hadden hun tol geëist. Het zittende managementteam kende geen samenhang.” Het leek voor de Vlisco Groep eigenlijk einde oefening, maar het was Van Reeuwijks eer te na om het bedrijf dat hij in 2010 samen met Albers op een gezonde financiële basis had verkocht, te zien afzinken: “Medio augustus 2015 waren de crediteuren inmiddels 7 miljoen overdue. De breach van aflossingen en bankconvenanten kwam er aan. Ik heb toen samen met David Suddens, die in september 2015 was aangetreden als CEO, een plan uitgestippeld. Tegen aandeelhouder Actis hebben we ook eerlijk gezegd dat er een flink bedrag aan kapitaal bij moest worden gestort. Daarna zijn we aan de slag gegaan.”

Tekenen bij het kruisje

Van Reeuwijk schrok van wat hij in 2015 aantrof bij Vlisco: “Ik werk mijn hele leven in de industrie en ik denk te weten wat de ratio’s moeten zijn. Bij Vlisco waren die helemaal uit balans. In een periode van een kleine vier maanden hebben we een reorganisatieplan afgestemd met alle stakeholders. Voor medewerkers was het een verrassing dat het bedrijf er zo slecht voor stond. De vorige CEO had nog maar kort daarvoor een rooskleurig beeld geschetst. Van begin af aan zijn Suddens en ik volledig transparant geweest.”

Het was nog wel even spannend in december 2015. “In een weekend moesten de betrokken vakbonden en de ondernemingsraad instemmen met het reorganisatieplan en bijbehorend sociaal akkoord. Maar ook de banken en de aandeelhouders moesten definitief akkoord gaan met de verstrekking van nieuw kapitaal en het aanpassen van de leningsvoorwaarden. Het was tekenen bij het kruisje voor alle betrokken partijen. Zo niet, dan ging de slagboom in het nieuwe jaar niet meer open.”

Bij de eerste reorganisatie werd afscheid genomen van 400 medewerkers, zo’n 200 in Nederland en nog eens 200 verdeeld over alle Afrikaanse bedrijven. Van Reeuwijk: “In de fabriek in Helmond moesten we terug van vier naar drie ploegen, terwijl ze eerder dat jaar al terug waren gegaan van vijf naar vier ploegen. Ik heb in die tijd mailtjes gehad van Vlisco-medewerkers die afscheid moesten nemen maar aangaven dat ze beseften dat er iets moest gebeuren en alle blijvende collega’s en het bedrijf het allerbeste wensten. De tranen schoten er van in mijn ogen, maar we konden niet anders.”

(Tekst gaat door na onderstaand blok)

Meer zien van Leendert van Reeuwijk?

Schrijf je dan hier in voor CFO Studio: Internationaal ondernemen. Met welke aansprakelijkheidsrisico's krijg je te maken als CFO?

Datum: donderdag 23 maart 2023, 16:00 uur.

​​​Risicomanagement, één van de vele verantwoordelijkheden van de CFO. Als bestuurder wil je weten met welke aansprakelijkheidsrisico’s je als organisatie en vanuit je eigen bestuurdersrol te maken hebt. En hoe je deze het beste kunt beperken. Zorgvuldig opgebouwde waarde van het bedrijf en je status als bestuurder wil je niet verliezen.

Wanneer de organisatie op internationaal niveau onderneemt groeien deze risico’s en de complexiteit exponentieel door wetgeving, governance en cultuurverschillen. Hoe hou je als CFO grip op de zaak? 

In aanloop naar FM Dag 2023 met het thema Focus on Value bespreken we dit thema tijdens een nieuwe CFO Studio, met onder andere de volgende vraagstukken:

• Wat zijn de bestuurdersaansprakelijkheidsrisico’s en daarbij behorende verantwoordelijkheden?
• Wat zijn de bedrijfsaansprakelijkheidsrisico’s op internationaal niveau?
• Welke maatregelen kun je treffen om de controle te behouden?
• Hoe ga je om met veranderende wetgeving en de gevolgen hiervan?
• Welke verzekeringsaspecten zijn van belang bij internationaal ondernemen?

Voorraden verkocht dankzij Covid

Na deze eerste ingreep zijn er in de daarop volgende jaren nog een paar reorganisaties gevolgd, zowel in Nederland als in Afrika. De laatste reorganisatie was eind 2020 in Nederland. De dramatische impact van Covid-19 leidde in april 2020 tot een omzetval van 80% – 7 miljoen euro verlies in een maand en 6 miljoen negatieve cashflow.
Van Reeuwijk greep snel in: “We hebben de fabriek in Helmond direct gesloten voor een periode van zeven weken. Dan schrikt iedereen zich een rolberoerte. Maar we wilden er geen geheim van maken dat het alle hens aan dek was. Tegelijkertijd hebben we een beroep gedaan op alle steunmaatregelen die de overheid in het leven had geroepen.” Het sluiten van de fabriek – en daarmee het stilleggen van de productie – bleek overigens een groot voordeel te hebben. “Toen de vraag eind 2020 harder aantrok dan wij konden produceren, hebben we onze voorraden fors kunnen afbouwen, inclusief de voorraad tweede keus stoffen. De afbouw van de voorraden zette zich in 2021 voort en heeft in 2020 en 2021 mede bijgedragen aan een goede positieve kasstroom. We hebben nu een ‘schone’ voorraad op een juist niveau. Ook zijn we begonnen met het aantrekken van 60 nieuwe medewerkers om de productievolumes weer op te kunnen voeren.”

Van Actis naar Parcom

Met het financieel gezond maken van Vlisco brak voor Van Reeuwijk wel een turning point aan. “Aan de ene kant had ik het gevoel dat mijn taak er op zat, het doel was immers bereikt. Maar de nieuwe aandeelhouders wilden graag dat ik bleef en dat wilde ik zelf ook. Er is immers nog veel te doen en zeker bij de Vlisco Groep geldt: ‘never a dull moment’. Voor mij persoonlijk ligt de uitdaging nu om meer een ‘enabling CFO’ te worden. Meer gaan denken in groeimodellen en de business stimuleren in plaats van saneren, brandjes blussen en ‘nee’ zeggen.”

Van Reeuwijk heeft voor Actis in de afgelopen jaren met verschillende potentiële nieuwe eigenaren gesproken. Gesprekken die om meervoudige redenen – timing, prijs, affiniteit met Afrika, match – op niets zijn uitgelopen. Uiteindelijk is de Vlisco Groep in september 2021 overgenomen door Parcom Capital. Was de chemie met Actis op? Niet per se. Van Reeuwijk: “Los van het feit dat 11 jaar een lange hold periode is voor een private equity eigenaar, had Actis ook geen keus. We hebben onder eigenaarschap van Actis en de zes jaren onder ons bewind het nodige kunnen bereiken. In 2015 en ook in de jaren daarna heeft Actis echt verantwoordelijkheid genomen en het bedrijf naar vermogen financieel ondersteund. Maar de investering in de Vlisco Groep was gedaan door een fonds dat al in zijn extended lifetime zat. Het moest eenvoudigweg wel worden beëindigd.” Wat volgens Van Reeuwijk zeker heeft geholpen in de verkoop is dat hij verschillende mensen bij Parcom Capital kende: “Maar veel belangrijker is dat de Vlisco Groep er heel goed voorstaat.”

Vertrouwen brengen

Wat zijn de lessen die Van Reeuwijk heeft meegenomen uit deze woelige jaren? “Wanneer je ergens start en de portemonnee is leeg, dan is het adagium in principe: ‘alles wat je aan bleeders hebt, moet je stoppen’. Dat hebben we gedaan, met resultaat. In 2015 sloten we het jaar af met 263 miljoen euro omzet, een genormaliseerde EBITDA van 18,5 miljoen en een netto verlies van 44,4 miljoen. In 2021 hebben we het jaar afgesloten met 242 miljoen omzet, een genormaliseerde EBITDA van 44 miljoen en een netto winst van 12 miljoen met een goede positieve cashflow. Al onze bedrijven opereerden in 2021 resultaat- en cashflow positief.”

Toch gaat vertrouwen winnen bij banken, aandeelhouders en andere stakeholders niet alleen over cijfers volgens Van Reeuwijk: “Natuurlijk, je moet je basics op orde hebben, maar wat vooral belangrijk is: onder druk rustig blijven, een consistent verhaal hebben en vertrouwen uitstralen dat het goed zal komen. Ik kan snel schakelen en heb niet alleen een plan A, maar ook altijd een plan B en een plan C. Als je doet wat ik doe, kun je niet voor een gat te vangen zijn. Een goede CFO bereidt zijn bedrijf in goede tijden voor op slechte tijden. Wat cruciaal is: beslissingen durven nemen, ook onder druk – en durven terugkomen op je keuzes als je ziet dat ze in de praktijk verkeerd uitpakken. Stilzitten en hopen dat de storm weer overwaait, het is allemaal heel menselijk – ook voor managers – maar in tijden van crisis is het funest. Je kunt niet gaan zitten toekijken als CFO, helemaal niet wanneer het bedrijf in zwaar weer verkeert.”

Ook zijn eigen finance organisatie heeft Van Reeuwijk flink opgeschud. “Ik heb de helft minder mensen als in 2015 en we doen nu veel meer – en we doen het beter. Elke manager had onder het vorige management zijn eigen BI controller. Ik vond dat flauwekul. Bovendien, de portemonnee was leeg, dan moet je keuzes maken. Ik doe het liever een tijdje met minder medewerkers, dan maar met wat stress erbij en keuzes maken in wat je niet doet. Ook om te zien op wie je kunt bouwen in moeilijke tijden. Daarna hebben we heel gericht weer mensen aangenomen.”

Oorlog en inflatie

Maar de solide financiële basis die Van Reeuwijk heeft gelegd betekent nog niet dat de uitdagingen voor de Vlisco Groep voorbij zijn. Ook de Vlisco Groep heeft last van het huidige economische klimaat en van de oorlog in Oekraïne. Sterk gestegen prijzen van grond- en hulpstoffen, sterk gestegen transport- en energiekosten en de te verwachten loon- en prijsspiraal hebben een stevige impact die niet volledig kan worden doorgerekend in hogere verkoopprijzen. Van Reeuwijk: “Al onze afzetmarkten in West-Afrika kennen momenteel een inflatie van 20%, met name als gevolg van de sterk gestegen prijzen voor voedsel en brandstof. Consumentenbestedingen zijn de laatste twee maanden sterk onder druk gekomen en het einde is vrees ik nog niet in zicht.”

De voedsel- en brandstofcrisis brengt vele overheidsbegrotingen van West Afrikaanse landen in gevaar. Regeringen kunnen de subsidies voor hun bevolking niet meer betalen. Van Reeuwijk: ”Ghana heeft inmiddels een beroep op het IMF gedaan en dat gaat veranderingen teweegbrengen in consumentenbestedingen, maar ook voor het bedrijf wat wij daar hebben. We zijn gelukkig verantwoord gefinancierd en kunnen dus wel een stootje hebben.” Ook een uitdaging: onlangs stapte Vlisco CEO Suddens op, per direct, vanwege onverenigbare meningsverschillen met de aandeelhouders. Van Reeuwijk wil er niet teveel over zeggen: “Verschillen van inzicht kunnen ontstaan, dat hoort bij besturen. En of je komt er samen uit, of niet – en als niet, dan moet je apart verder. Maar er komt genoeg op ons bedrijf af om er samen de schouders onder te zetten.”

Kijken naar de toekomst

De Vlisco brand heeft in de afgelopen jaren langzaam ingezet op meer eigen retail waar de marges veel hoger zijn dan in de verkoop via wholesale kanalen. Die weg lijkt succesvol. Daarnaast zit ook de omzet via E-commerce, hoewel bescheiden, in de lift. Van Reeuwijk ziet groeimogelijkheden genoeg: “In Ivoorkust hebben we de afgelopen jaren ruim 25 miljoen euro geïnvesteerd in de modernisering van onze fabriek die de Uniwax brand produceert. Daar verwachten we de komende jaren de vruchten van te gaan plukken. In Ghana zijn we erin geslaagd om onze fabriek die de GTP brand produceert in de zwarte cijfers te krijgen en de lijn is stijgende.”

Hoe kijkt de CFO naar de toekomst van het 176 jaar oude bedrijf? Van Reeuwijk: “Vlisco is niet alleen uniek Nederlandse industrieel erfgoed, maar ook de top brand van de African prints. Onze designs zijn onovertroffen, net zoals de kwaliteit van de stoffen die we maken. En ja, natuurlijk worden onze designs schaamteloos gekopieerd door de Chinese en Indiase concurrentie en verkocht voor 10% van onze prijs. Maar onze groothandelsklanten en consumenten kennen het verschil. Ze voelen, likken en proeven aan de stof. Wat Vlisco uniek maakt is dat we als enige in de wereld werken met een waxproces. Dit betekent dat je niet 100% kunt controleren hoe de wax van het product komt. Dit brengt in vele designs die wij hebben een kleine onregelmatigheid mee in de prints. Iedere yard Vlisco is dus net iets anders.”

Vlisco moet volgens Van Reeuwijk nog veel meer een luxury brand worden dan het nu is. “Luxury is een Europees fenomeen, maar in Afrika is er een groeiend aantal mensen dat geld heeft. Die doelgroep willen we beter gaan bedienen. Het komt voor dat mensen met een duur stuk Vlisco stof naar een slechte kleermaker gaan die de stoffen verkeerd knipt en afwerkt. Wij willen ‘de Vlisco-klant’ een hele experience bieden waarbij men bijvoorbeeld ook wordt geholpen bij het kiezen van de juiste kleermaker en het optimale ontwerp.”

Verder werkt Vlisco aan de ontwikkeling van nieuwe producten. “We kijken naar nieuwe doeksoorten die we willen bedrukken en op termijn zien we ook kansen in accessoires. We denken dat er in de VS nog een hele markt open ligt die we nu maar beperkt bereiken via groothandelaren en E-com. Er zijn veel Amerikanen met Afrikaanse, vaak Ghanese roots, die we veel beter kunnen bedienen. Verder werken we samen met jonge Afrikaanse designers aan een project om een eerste bescheiden ready to wear lijn te ontwikkelen en deze voor een geheel nieuw publiek in de markt te gaan zetten. Daarnaast kijken we ook hoe we met onze Afrikaanse labels, Uniwax, GTP en Woodin, volgende stappen kunnen zetten.”

De grote uitdaging voor Van Reeuwijk is altijd weer het managen van de lange termijn en die van de korte termijn: “En dan natuurlijk op een manier dat keuzes voor de korte termijn de lange termijn strategie niet ondergraven, maar ondersteunen. En al die nieuwe plannen hebben uiteraard ook een stukje business planning nodig, een stukje financiering, een stukje supply chain. Exciting vind ik dat. Mooie dingen om mee aan de slag te gaan!”

Schrijf je nu gratis in voor de CFO Nieuwsbrief: https://mijn.cfo.nl/signup
En volg ons op: https://www.linkedin.com/company/cfo-nl/