Leiderschap is dé cruciale factor voor effectieve strategie-executie

Volgens Dimitri Hoogenboom, director Enterprise Performance Management bij PwC, is leiderschap de cruciale factor voor een effectieve strategie-executie. Organisaties die in staat zijn zich puur en op de juiste wijze op de uitvoering van hun strategie te richten, realiseren hun doelen eerder en gemakkelijker en behalen zo een concurrentievoordeel. Toch slagen slechts weinig organisaties hierin, volgens Hoogenboom. “Iedereen weet zo langzamerhand dat je als organisatie strategisch scherpe keuzen moet maken. Maar het blijkt erg lastig om de gekozen strategie vervolgens effectief en efficiënt uitgevoerd te krijgen en op een impactvolle manier in de besturing te verankeren. Dat vergt een effectieve performancedialoog in de organisatie, waarin de werkelijke prestaties van de organisatie besproken worden. Alleen dan is de focus op de strategie-executie te waarborgen. Daarbij is goed leiderschap van bestuurders gevraagd, want zij leiden deze dialoog.”Hij wijst naar Apple en IKEA, twee bedrijven die de afgelopen decennia de wereld veroverden en ondanks de crisis nog steeds indrukwekkende groei- en winstcijfers laten zien. Dat deden ze niet alleen door met een duidelijke strategie te komen, maar ook door zich met de hele organisatie volledig op de uitvoering daarvan te focussen met, in beide voorbeelden, zeer scherp leiderschap.KoersvastHoogenboom geeft aan dat veel organisaties grote moeite hebben om hun planning & controlcyclus in lijn met de strategie te krijgen. “Effectieve planning & controlprocessen zijn essentieel om greep op de strategie-uitvoering te krijgen en te houden. Bij het plannen, budgetteren en forecasten van de gewenste resultaten en het met actieplannen onderbouwen daarvan moet de strategie dan ook centraal staan. Vervolgens meet je de actuele prestaties, zet die af tegen het budget, analyseert de afwijkingen en rapporteert die, zodat er bijgestuurd kan worden. Maar in de praktijk blijkt het moeilijk om die focus op de strategie in dit proces aan te brengen. Nog te vaak laten leiders mensen die strategisch gezien irrelevante activiteiten plannen en uitvoeren, ongemoeid. In deze lastige economische tijden neigen ondernemingen er soms ook uit opportunisme toe ‘off strategy’- activiteiten te ontplooien. Maar de ervaring leert dat bedrijven die vast blijven houden aan hun strategische keuzen en dus ook nee durven te verkopen aan klanten, uiteindelijk beter presteren.”Relevantie managementrapportagesHoogenboom verwijst ook naar de managementrapportages. Die moeten volledig in het teken van de uitvoering van de strategie staan. Alles wat niet hieraan is gelinkt, moet niet meer worden gerapporteerd. “Dat vergt aanpassing van mensen die hun zekerheid van oudsher aan de bestaande managementrapportages ontlenen,” vertelt hij. “Maar door de ontwikkelingen en nieuwe strategie is dat een schijnzekerheid geworden. Zonde van de tijd en het geld dus om die te handhaven. Je bent elkaar dan voor de gek aan het houden. Maar dat moet wel tot de betrokkenen doordringen. Ook hier speelt leiderschap een cruciale rol. De productie van irrelevante rapportages moet niet langer worden toegestaan.” __________________________________________________________________________________Effectief Leiderschap in 4 dagen | 36 PE punten Wilt u als financial de effectiviteit van uw leiderschap blijvend vergroten? Wilt u de juiste besluiten nemen en resultaten verbeteren? Bent u financieel expert én geeft u leiding aan een team van professionals? Dan is het vierdaagse programma Effectief Leiderschap voor financials precies wat u zoekt. Voor de bijeenkomt vanaf 26 november zijn een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Meld u direct aan.__________________________________________________________________________________Volgens de respondenten in het onderzoek laat ook de kwaliteit van managementinformatie te wensen over. Liefst 80 procent geeft aan dat accurate prognoses cruciaal zijn voor het sturen van de organisatie, maar slechts 45 procent is overtuigd van de betrouwbaarheid van de gegevens. De ontevredenheid komt volgens Hoogenboom onder meer voort uit het feit dat managementinformatie doorgaans veel data en financiële gegevens bevat, maar veel te weinig analyses en actiegerichte informatie. Hoogenboom: “Op die – voornamelijk – output-informatie kun je als organisatie niet sturen, noch kun je ermee voorspellen. Een goede rapportage bestaat uit een evenwichtige set aan ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren die je in staat stelt de resultaten te begrijpen en er op basis van die analyse toe over te gaan de juiste acties te ondernemen.” De benchmarkstudie bevestigt dat het nuttig is om de integriteit en relevantie van de managementinformatie regelmatig te toetsen. Leidende financiële teams produceren slechts 33 procent van de standaardrapportages ten opzichte van de financiële teams die niet toetsen. Hoogenboom: “Huidige datawarehouses en rapportagesystemen maken het nog gemakkelijker om meer data te registreren en te rapporteren. Dit leidt vaak tot een wildgroei aan rapportages op ieder niveau van de organisatie. En dat drijft de kosten op, terwijl de effectiviteit van de besluitvorming er juist door vermindert.” ####De kosten van de financiële functie, uitgedrukt in percentages van de totale omzet, laten in de benchmarkstudie dan ook een stijgende trend zien. Ondanks de extra middelen die beschikbaar zijn, hebben de meeste financiële functies er nog altijd moeite mee om sneller en proactiever relevante managementinformatie te leveren die nodig is voor betere (interne en externe) rapportages, risicomanagement en besluitvorming. Het (management)rapportageproces en de inhoud van de rapportages staan al jaren op de lijst met verbeterpunten van de financiële functie. De benchmarkstudie laat zien dat de meeste financiële functies nog steeds meer tijd kwijt zijn aan het verzamelen van gegevens dan aan het analyseren hiervan. Zelfs voor de best presterende teams is er nog ruimte voor verbetering op dit gebied.Budgetteren op basis van business driversUit de financiële benchmarkstudie blijkt ook dat de gemiddelde budgetteringscyclus twaalf dagen telt. Bij veel organisaties duurt het zelfs meer dan een halfjaar voordat het definitieve plan en het budget afgerond en goedgekeurd zijn. “Omdat de wereld om ons heen tegenwoordig zo snel verandert, is de hele planning en budgettering tegen die tijd alweer volledig achterhaald”, stelt Hoogenboom. “Het planning en budgetteringsproces is nog steeds het duurste financiële proces waarvan de uitkomst per definitie fout is. Een langdurig proces met zo’n lage toegevoegde waarde kunnen organisaties zich niet langer permitteren.” __________________________________________________________________________________Effectief Leiderschap in 4 dagen | 36 PE punten Wilt u als financial de effectiviteit van uw leiderschap blijvend vergroten? Wilt u de juiste besluiten nemen en resultaten verbeteren? Bent u financieel expert én geeft u leiding aan een team van professionals? Dan is het vierdaagse programma Effectief Leiderschap voor financials precies wat u zoekt. Voor de bijeenkomt vanaf 26 november zijn een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Meld u direct aan.__________________________________________________________________________________Dit euvel is volgens Hoogenboom op te lossen door ‘driver based budgeting’ toe te passen in combinatie met rolling forecasting. “In plaats van bij het plannen op alle details in te gaan focust een organisatie zich met driver based budgeting op het zorgvuldig plannen van de belangrijkste drivers van het succes. Voor de ‘going concern’-activiteiten kan een eenvoudigere en snellere methodiek worden gehanteerd om te plannen en te begroten, bijvoorbeeld een opslagpercentage. Het resultaat is dat het plan en budget van de organisatie ongeveer goed is in plaats van exact fout.” Volgens Hoogenboom is dit vele malen waardevoller en scheelt het de organisatie veel tijd en geld. De rolling forecast helpt vervolgens om continu vooruit te kijken op de belangrijkste strategische activiteiten. “Daarmee speel je in op de huidige onzekerheid en volatiliteit en houd je de plannen in lijn met de werkelijkheid.”Leiderschap noodzakelijk voor strategische focusAl met al vergt het volgens Hoogenboom vooral leiderschap om een scherpe focus op de strategisch relevante activiteiten aan te brengen en zo de strategie uitgevoerd te krijgen. “Je kunt je als organisatie aan de nieuwe strategie aanpassen door je processen daarop in te richten. Maar dat is niet voldoende. Het zijn de mensen in de organisatie die het met elkaar moeten doen. Want keer op keer leert de praktijk ons dat de aanwezigheid van KPI’s en een perfect uitgeschreven planning & controlproces niet per se tot excellente prestaties leidt. Het is de manier waarop er met deze informatie wordt omgegaan, de mate waarin mensen gehouden worden aan gemaakte strategische keuzen, de cultuur waarin men transparant durft te zijn over de werkelijke prestaties en de bereidheid tot echte samenwerking die ertoe leiden dat een onderneming verschil maakt in de markt. En dat is voor veel managers moeilijk. Maar kijk naar de performance leaders in iedere industrie: leiderschap loont!”