Lennard Smit (CFO van de Westland Kaas Groep): “Flink inzetten op innovatie.”

De Familiebedrijven Award voor Financieel Directeuren wordt donderdag 12 november uitgereikt tijdens het Jaarcongres Finance Transformation. De eerste genomineerde die we aan het woord laten is Lennard Smit, Financieel Directeur bij Westland Kaas Groep B.V.

Naam: Lennard Smit

Functie: Financieel Directeur

Bedrijf: Westland Kaas Groep B.V.

Leeftijd: 34

Opleiding: Technische Bedrijfskunde en Bedrijfseconomie (Hogeschool Utrecht) en Master Finance & Control (MVBA)

Loopbaan: Begon zijn carrière als planner bij Leerdammer. In 2003 begon hij bij Westland, waar hij na verloop van tijd besloot finance in te gaan. In 2006 werd hij assistant controller en vanuit die rol leverde hij een belangrijke bijdrage aan het professionaliseren van de financiële functie bij het familiebedrijf. Smit werkte onder meer aan de gestage invoering van meer interactie met de rest van het bedrijf en business control, en volgde tegelijkertijd opleidingen in finance & control. In 2012 vroeg de toen net aangetreden CEO Henny Westland aan Smit of hij financieel directeur wilde worden. Daar moest de toen 31 jarige Smit even over nadenken, maar hij besloot in het diepe te springen. Nu, drie jaar verder, staat de organisatie en de finance functie er goed voor, en is Smit veel ervaring rijker. Smit ziet zichzelf niet echt als hardcore financial. Hij heeft veel kanten van het bedrijf gezien en kan op stevig niveau meepraten met sales, operaties, en supply chain. Hij begrijpt de processen heel goed. “De financiële basis moet ik op orde hebben, maar daar haal ik mijn energie niet uit. Die haal ik uit het bredere stuk en dan met name het steeds zoeken naar en realiseren van verbetering en optimalisatie: het boeken van resultaten”, aldus Smit.

Organisatie

Westland Kaas bestaat bijna 80 jaar en is een vertrouwde naam op de wereldwijde kaasmarkt. De inmiddels wijd verspreide innovaties in kaas, zoals merken, plakjes, blokjes en 30+ kaas, zijn oorspronkelijk allemaal bedacht door Westland. “Henk Westland, de vader van onze huidige CEO Henny Westland, had al snel in de gaten dat je je moet onderscheiden wil je het redden in deze business”, aldus de CFO. Inmiddels levert de kaasmaker van de merken Old Amsterdam, Maaslander, Westlite en Trenta in 70 landen, maar Nederland en West Europa blijven verreweg de belangrijkste afzetgebieden.

Strategie

De omzet van Westland Kaas zal in 2015 op zo’n 100 miljoen euro uitkomen, verwacht Smit. Dat is weliswaar een teruggang in omzet, maar wel met een sterk verbeterde winstgevendheid. “In 2014 is de winstgevendheid teruggelopen”, aldus Smit. “Dat heeft met het voorheen bredere assortiment te maken. Op alles wat niet heel onderscheidend is in deze markt, lukt het bijna niet om winst te maken. We hebben het assortiment daarom flink teruggebracht, en zetten nu flink in op innovatie om verdere groei te kunnen realiseren. In 2015 komt de winst weer op het gebruikelijke niveau van de voorgaande jaren.” Het onderscheidend vermogen bij Westland zit in drie zaken:1. Receptuur;2. Verpakkingen en;3. Merkkracht & Sales. Smit heeft in de discussies over het terugbrengen van het assortiment een grote rol gespeeld. “Mijn invloed hierin is zeker fors geweest”, aldus de CFO. “Natuurlijk kom je er niet alleen met cijfers. We hebben hier met veel mensen een groot aantal discussies over gevoerd. Er is altijd een reden om iets zo te laten; een klant, een product, een proces…. Het vraagt veel doorzettingsvermogen en overredingskracht om uiteindelijk het schip een andere richting op te krijgen. Het is een proces van jaren geweest.”

Cultuur en transformatie

Tot en met 2012 – de benoeming van Henny Westland – is er relatief weinig succesvol geïnnoveerd en heeft de strategie vooral gelegen op exploitatie. Toen brak de tijd voor exploratie aan. “We hebben daarbij ook mensen vervangen”, aldus Smit. “Dat is niet makkelijk in een familiebedrijf, maar we hebben het wel gedaan. Bij de focus op innovatie hoort een andere cultuur. We zijn nog steeds een familiebedrijf en zorgen goed voor onze mensen. Het moet leuk zijn om hier te werken, dat vinden we nog net zo belangrijk als altijd. Maar daarnaast is er een stuk prestatiegerichtheid bijgekomen.” De wisselingen in de wacht zijn mede bepaald op basis van coaching en performance gesprekken. “Het moet wel eerlijk en transparant verlopen, dus geen uitzonderingen. We moeten elke HR-beslissing kunnen verdedigen. In het verleden werd er wel eens iets opgetuigd zodat iemand in functie kon blijven, maar dat doen we nagenoeg niet meer. We hebben de grote massa meegekregen en ook support van de RvC en aandeelhouders. Die staan echt achter de verbeteringen die we hebben doorgevoerd. Onze belangrijkste waarden blijven van kracht. We willen zelfstandig van de rest van de wereld blijven en we willen innovaties in de markt brengen, en onderscheidend vermogen tonen. Altijd open lijnen houden vind ik daarnaast erg belangrijk.”

Overnames

Het emotioneel geladen onderwerp ‘snijden in het assortiment’ is nu grotendeels voltooid, en de organisatie kijkt naar groeikansen. “Die zijn er voldoende”, stelt Smit. “Niet zozeer in Nederland, maar wel in omringende landen.” In de hernieuwde strategie is ook de mogelijkheid opgenomen om overnames te doen. Hiervoor heeft Smit een concreet proces ontwikkeld en in het management team vastgelegd. “We willen nooit overnames gaan doen om het overnemen. We moeten eerst een goed idee vormen van de toegevoegde waarde van en voor de business en daarnaast van de financiële waarde van de overnamekandidaat. Het moet een toevoeging zijn op wat we al hebben. En het moet wel goed passen in onze lange termijn visie van duurzame groei.” Het overnameproces is verdeeld in zo’n 8 of 9 stappen die allemaal in het MT worden afgerond. “Ieder lid heeft zijn eigen taken in iedere stap, maar door het proces in het MT te houden blijft iedereen aangehaakt.” In de onderhandelingen bij een eventuele overname zal Smit in de lead zijn.

Governance

In 2014 werd Westland Kaas uitgeroepen tot familiebedrijf van het jaar. “We scoorden vooral heel goed op onze governance”, aldus de CFO. “We hebben rond de 30 certificaathouders en een stichtingsbestuur (SAW) met drie leden. Ook hebben we een Raad van Commissarissen waarin nog één familielid zit.” “Dat het een echt familiebedrijf is, is niet zozeer te merken aan het aantal familieleden dat er werkzaam is, dat valt mee. Er werken op dit moment vijf familieleden van de 3e generatie in bedrijf. De oude garde (2e generatie) is niet meer in het bedrijf werkzaam. Maar het is wel te zien aan hoe een aantal mensen meerdere rollen vervullen. Mijn ICT Manager is bijvoorbeeld lid van het SAW. Dus in de normale situatie rapporteert hij aan mij, maar in de andere structuur leg ik verantwoording aan hem af.” Met zowel de Raad van Commissarissen als ook met het SAW heeft Smit vier keer jaar formeel contact, maar daarnaast heel veel per email. Ook hebben ze twee keer per jaar de certificaathouders bij elkaar in informele informatiesessies. Zo blijven zij betrokken bij de lange termijn visie van het bedrijf. In de dagelijkse operatie zijn Westland en Smit vrij om te handelen binnen de gestelde kaders.

Samenwerking CFO-CEO

De relatie die hij heeft met de CEO beschrijft hij als een tandem. “Henny zet sterk in op innovatie om concurrerend te blijven in de toch lastige kaasmarkt. Hierin ondersteun ik haar volop, terwijl ik wel de onafhankelijke en kritische blik blijf houden, een rol die zij ook bevorderd.” Samen met de CEO vormt Smit de directie. Daarnaast vormen zij samen met nog drie leden (verantwoordelijk voor marketing, sales en supply chain) het management team. Hoe lastig heeft Smit het met de ondernemende CEO naast hem? “Henny ziet in alles kansen. Zij is zonder twijfel de innovatiemotor van het bedrijf. Alle innovaties van de laatste jaren komen uit haar koker of zijn tenminste door haar gestimuleerd. Toch zijn we echt complementair aan elkaar. Als een plan te duur is, of niet lekker rond rekent, luistert ze heel goed naar mijn argumenten. Tot nu toe zijn we overal samen uitgekomen.”

ICT

ICT valt ook onder het aandachtsgebied van Smit. “We zitten momenteel in een ERP-implementatie van Infor M3  waarbij ik in de lead ben geweest. De live gang komt binnenkort; dat is de proof of the pudding. We hebben het twee keer uitgesteld omdat er kinken in de kabel optraden. We zijn er nu bijna.” Om te zorgen voor een geruisloze livegang hebben Smit en zijn team zeer uitvoerig getest. “We hebben er ook externe partijen bijgehaald die de key users ondersteunen. We hebben alle kernprocessen doorgelicht en uitgebreid getest. Ik slaap goed; van tenminste 90 procent weten we dat het goed gaat komen. We hebben schaduw gedraaid en dat gaat goed. Ook hebben we heel veel training gegeven aan de gebruikers. Het niveau van onze key users ligt heel hoog geven ook externe adviseurs aan, dus dat is ook een succesfactor. Bovenal hebben we er aan de voorkant heel veel effort ingestoken. Dat moet zich nu gaan uitbetalen.”

Stempel van de CFO

Al zijn alle verbeteringen uiteindelijk een team effort geweest, waar heeft Smit echt zijn stempel op kunnen drukken in zijn tijd bij het bedrijf? “Ik denk toch vanuit realiteitszin de zaken bekijken. Vanuit commercie komen altijd mooie plannen en verhalen, maar wat is er nu echt haalbaar? Daarmee heb ik mijn stempel gedrukt op het bepalen van onze toekomstige richting. Vaak hebben mensen de neiging te zeggen; ‘dit komt wel goed’, maar als externe factoren niet verbeteren moet je soms toch afscheid nemen van ideeën hoe aantrekkelijk ook. Maar je neemt de beslissing samen. Ik ben van nature wat rechtlijnig, dus ik heb geleerd ruimte te maken. We denken steeds meer in ‘verdien capaciteit’: vanuit merkkracht optimaliseren en vergroten van de bruto marge in procenten en per kilo, en ook in absolute bedragen. Bij elk groot besluit staan de lange termijn effecten centraal. Wat is voor de lange termijn de beste keuze? En tegelijkertijd moeten we ervoor zorgen dat we op korte termijn ook geld verdienen en onze doelen realiseren.” Ook aan de ICT-kant heeft Smit een grote bijdrage geleverd. “Ik ben geen techneut, maar ken wel de processen door en door, en manage de risico’s. Waar zitten de grootste risico’s en hoe kunnen we die mitigeren? Hoe zit iets op hoofdlijnen in elkaar? Wat kan er misgaan, en wat doen we dan? Ook scenario denken heb ik ingebracht. We gaan nu onze contracten vernieuwen: dat biedt kansen voor inrichting van de supply chain. We hebben momenteel een open functie in het MT voor het supply chain stuk, dus daar ben ik ook ingedoken. De supply chain is cruciaal voor onze toekomst.” In het kort, er zijn weinig mensen die het hele beeld van begin tot eind hebben. Smit heeft dat wel. “Als we hier iets doen, wat betekent dat verderop in de keten? Een organisatie heeft iemand nodig die vragen stelt, maar ook iemand die het oplost of kan helpen het op te lossen. Als CFO kan ik die rol goed oppakken”, besluit Smit.