“Maak duidelijk wat transitie werknemers oplevert”

Als een bedrijf jaar-in-jaar-uit ‘in transitie’ is, zijn werknemers alleen bereid daarin mee te gaan wanneer ze acuut vrezen voor hun baan óf als mensen concreet zien wat dat langdurige proces van change hen oplevert, hen ‘rijker’ maakt. 
Die overtuiging heeft Menno Lanting, dé Nederlandse expert op het gebied van de impact van digitale technologie op organisaties, leiderschap en innovatie.

“Er is natuurlijk verschil tussen het bedrijfsbelang en het medewerkersbelang”, zegt Lanting. “Stel een onderneming acteert in een wegkwijnende markt en het roer móet echt om. Als die verandering vervolgens jaren in beslag neemt, kun je voor het bedrijf belangrijk personeel alleen aan boord houden door ze werkelijk als talenten te beschouwen. Dit betekent werken met vergaande autonomie, zelfsturing en het geven van veel verantwoordelijkheid. Kortom: een bedrijfsmatige transitie is eerder een cultuur- dan een structuurverandering. Maar hoewel we dat vaak wel beseffen, wordt er relatief weinig aandacht aan besteed.”

Vertrouwen

Eerlijkheid vanuit het managementteam is cruciaal om die transitie gezamenlijk tot een goed einde te brengen. “Een beetje liegen, met bewust verkeerde argumentatie aankomen… Als dat vanuit de leiding gebeurt, is het vertrouwen heel snel weg.” 
Lanting noemt een concreet voorbeeld. “Medewerkers kregen van het managementteam te horen dat ‘het nieuwe werken’ werd geïntroduceerd. Vanuit huis inloggen en niet meer elke dag naar de zaak en zelf grotendeels je werktijden indelen. Dat leek heel mooi, bijna nobel. Totdat mensen erachter kwamen dat de wérkelijke reden was dat door deze koerswijziging 30 procent minder kantoorruimte hoefde te worden gehuurd. Positivisme verandert dan al snel in cynisme. Lieg dus nooit als je bedrijf in transitie is. Ook niet een beetje. Mensen prikken er doorheen.”

Externe consultants

Wat ook wrevel wekt: terwijl het ‘gewone’ personeel van een bedrijf in transitie wordt geconfronteerd met powerpointpresentaties vol grafieken met rode lijnen die de wéér verder gedaalde omzet weergeven, frequenteren tegelijkertijd externe consultants het bedrijf. Zo werd bij een groot Nederlands mediaconcern in één jaar tijd 20 miljoen euro aan ‘externen’ uitgegeven. Terwijl tegelijkertijd 200 medewerkers, met instemming van de vakbonden, moesten afvloeien. Dat leidt tot frustratie en cynisme over de kans op succes van die transitie-operatie. 

“Laat in plaats daarvan medewerkers meedenken over de toekomst en de eventuele uitdagingen waarvoor een organisatie staat”, zegt Lanting. “Dat levert vaak meer op dan bevindingen van hele legertjes consultants. Als mensen die de transitie echt aangaat vervolgens geen onderdeel vormen van de oplossing, dan is dat niet goed.” 

Zo ontstaan ‘speedboten’

Veel van de huidige transities bij organisaties gaan om de overgang naar nieuwe (digitale) business- en organisatiemodellen. Wat het digitale tijdperk ons, soms op een harde manier, leert, is dat we meer kunnen doen met minder, zegt Menno Lanting. Mensen – individueel of in netwerken – omarmen tegenwoordig nieuwe technologie sneller dan organisaties kunnen volgen. Op deze manier ontstaan wat Lanting speedboten noemt; nieuwe, wendbare bedrijven. Organisaties waar de concurrentievoordelen vooral bestaan uit talentvolle medewerkers, een onderscheidende cultuur, software, data, algoritmen, branding en innovatie. Deze speedboten halen traditionele organisaties, immers veel meer op olietankers lijkend, links en rechts in.

“Ook voor deze gevestigde bedrijven zijn er bijna altijd wel nieuwe commerciële wegen te vinden, maar mislukt de transformatie uiteindelijk vaak toch”, zegt Lanting. “Vaak omdat er te veel personeel op de loonlijst blijft staan, er een te zware managementstructuur overeind blijft, er geen afscheid wordt genomen van dat veel te dure leaseautopark, het kostbare kantoor op die A-locatie niet wordt verlaten… En ga zo maar door. Vele malen kleiner worden is meestal een must. Maar als aan oude patronen wordt vastgehouden, lukt dat gewoon niet.”

Als verklaring hiervoor schetst hij verder nog het feit dat bestaande organisaties meestal buitengewoon goed zijn in het exploiteren van de middelen die ze vergaard hadden. Kantoren, fabrieken, machines, distributiekanalen. “Echter in een wereld waarin het steeds minder draait om transacties gebaseerd op goederen en diensten en meer om relaties op basis van ervaringen en waardecreatie, zijn al deze verworvenheden een blok aan het been. De nieuwe werkelijkheid vraagt om een aanpak die meer gericht is op de exploratie van nieuwe businessmodellen, manieren van samenwerken en leidinggeven en een vernieuwde interne organisatie.”

Slim krimpen

Volgens Lanting ligt een deel van het probleem in het feit dat te veel bedrijven en managers geobsedeerd zijn door groei. Meer omzet, meer winst. Alleen dat lijkt te tellen. Het omgekeerde? Komt zelden voor. Al zijn er uitzonderingen. “Philips is heel doordacht stukje bij beetje gekrompen”, weet Lanting. “Daar is vanuit een echte visie, focus aangebracht. We moeten met z’n allen ook eens af van het idee dat we iedereen op het schip meenemen. Eerlijk uitleggen waarom het anders moet, niets onder het tapijt schuiven en duidelijk kiezen.”

De uitdaging hierbij voor finance is dat men niet altijd voldoende beschikt over de kwaliteiten die nodig zijn om te exploreren. Dat beslissingen grotendeels worden gebaseerd op eigen kennis en vaardigheden, maakt het extra lastig. Zo ontstaat al snel een vicieuze cirkel van risicomijdend gedrag. Die alleen kan worden doorbroken als er iets wezenlijks in de structuur van de organisatie verandert, zegt Lanting. Van vaststaand en rigide naar fluïde en wendbaar.

Toegankelijkheid talent

Heel belangrijk hierbij is volgens Lanting de focus op talentontwikkeling. “Uiteindelijk wordt en blijft een organisatie snel en wendbaar door talent aan zich te binden. Het beste uit jezelf en uit elkaar halen, daar gaat het om. En zeker bij een transitie draait alles om de toegankelijkheid tot talent. Innovatie en research & development zijn leuk, maar hoe zorg je dat je beste mensen blijven? Wat als talent  opeens opstapt? Dan rest slechts de middelmaat. En daarmee red je het als bedrijf dat moet veranderen echt niet”. 

Tijdens presentaties stelt Lanting geregeld de vraag: “Stel dat je medewerkers onbezoldigde vrijwilligers waren…. Waarom zouden ze dan komen opdraven?” En: “Hoe kwantificeer je in CFO-termen zaken als loyaliteit, mate van talent, waarde van design?”

“Leiders in wendbare organisaties focussen zich veel vaker op niet-financiële ‘kritieke prestatie-indicatoren’ (kpi’s)”, aldus Lanting. “Zij organiseren innovatie in tijdelijke, flexibele structuren, waarin mislukkingen als leermomenten worden beschouwd en successen intern en extern gedeeld worden. Zo ontwikkelen ze een soort ecosysteem waarin verschillende partijen optimaal gebruikmaken van elkaars kwaliteiten. Traditionele kpi’s (bedrijfsmatige prestatiecriteria) kunnen de benodigde vernieuwing juist frustreren.”

Een wendbare organisatie worden, betekent keihard werken en een proces van voortdurende transitie. “Daarmee is het dus nooit af: het gaat om het doorbreken van oude gewoonten, het omarmen van nieuwe manieren van samenwerken. Van leren, van producten en diensten ontwikkelen. Het vraagt om lef én om nederigheid. Tegelijkertijd.”