Margret Kleinsman (CFO Agrifirm): “In feite zijn wij natuurlijk ook gewoon een internationaal conglomeraat”

Na een rijke carrière bij AkzoNobel werd Margret Kleinsman binnengehaald om de finance organisatie opnieuw in te richten bij landbouwcoöperatie Agrifirm, het grootste gemengde agrarische handelsbedrijf van Nederland. Maar de sector is in beweging.

Margret Kleinsman, ruim anderhalf jaar aan boord bij de Royal Agrifirm Group, werkte jarenlang in verschillende functies bij AkzoNobel. Haar overstap van een internationaal coatings en chemicals conglomeraat naar een agrarische coöperatie klinkt voor de buitenstaander misschien als een drastische transfer, maar Kleinsman ziet zelf wel de nodige overeenkomsten: “Agrifirm is natuurlijk een boerencoöperatie, dus mensen vinden dat al snel ‘bijzonder’, maar in feite zijn wij natuurlijk ook gewoon een internationaal conglomeraat. Als ledenbedrijf zijn we actief in Nederland, waar we 10.000 coöperatieleden hebben, maar we doen ook veel in het buitenland. Daarnaast hebben we onze Welkoop winkels, een retail-, deels franchiselijn voor dier- en tuinproducten in Nederland.”

Meer dan een veevoederfabrikant
Agrifirm wordt in de media vaak omschreven als veevoederfabrikant – maar dat schetst volgens Kleinsman een te beperkt beeld van de activiteiten van de coöperatie: “Natuurlijk leveren wij het standaard veevoederproduct, maar daarnaast hebben wij een breed scala aan additieven, mineralen en premixen in huis – en bieden wij ook advies en digitale tools. Ook koopt Agrifirm zaden, granen, gewasbeschermingsmiddelen en kunstmest in voor akkerbouwbedrijven.” Omdat Agrifirm als inkoopcoöperatie is ontstaan vanuit het verwaarden van akkerbouwproducten, is er altijd een sterke link geweest met het ‘gemengde boerenbedrijf’. Kleinsman: “Rundveehouders hebben van oudsher vaak een stuk grond waar men allerlei soorten producten verbouwt, naast het houden van melkkoeien. Eigenlijk zou je ons het grootste gemengde agrarische handelsbedrijf van Nederland kunnen noemen.”

Volgens Kleinsman vullen de binnen- en buitenlandse activiteiten van Agrifirm elkaar prima aan. “De specialistische feed-additieven die we in Drongen produceren, worden wereldwijd verkocht. Nederland is de basis voor onze akkerbouwproducten, maar we hebben ook productielocaties in Polen, Hongarije, China, Uruguay en Brazilië. Vanuit deze locaties wordt geëxporteerd naar een groot deel van de rest van de wereld. Daarnaast werken we ook samen in joint ventures met partners in Algerije, Oekraïne, China en de VS.”

‘Ledenvoordeel’ van 27 miljoen
Kleinsman ziet in de differentiatie van producten en klantgroepen ook een parallel met haar oude baan bij AkzoNobel: “In chemicals had je ook commodities en specialties en in mijn laatste functie bij de tak ‘Autoreparatielak en Car Repair’ leverden wij zowel aan bedrijven als aan grote integrators. Met Agrifirm verkopen wij producten aan familiebedrijven, maar we leveren ook aan hele grote geconsolideerde partijen.”
De winsten die Agrifirm maakt via de inkoopcoöperatie worden met toestemming van de ledenraad geïnvesteerd buiten Nederland. Kleinsman: “een deel van de winst wordt ook uitgekeerd als dividend aan onze boerenleden in Nederland. Het nettoresultaat van Agrifirm over 2020 was ongeveer 39,8 miljoen. Daarvan is 27 miljoen uitbetaald als ‘ledenvoordeel’.”

Bij een beursgenoteerd bedrijf staat shareholder value altijd bovenaan en dat geldt volgens Kleinsman in zekere zin ook voor een coöperatie. “Maar omdat raad van commissarissen voor de helft uit boerenleden bestaat, gaan de inhoudelijke discussies bij Agrifirm niet alleen over geld maar ook over de visie van onze leden op de toekomst van het boerenbedrijf. De transitie van dierlijke naar plantaardige eiwitten is een terugkerend onderwerp binnen de coöperatie. Welke richting slaan we in? Wat betekent dat voor onze investeringen? Onze leden voelen de druk: bestaat mijn bedrijf over 5 of 10 jaar nog in de huidige vorm? Daar hebben we interessante, constructieve gesprekken over.”

Turbulente wateren
2020 was voor Agrifirm een goed jaar. Kleinsman: “Eigenlijk hebben wij maar zeer beperkt last gehad van de pandemie. We moesten ons natuurlijk aan de regels houden op onze kantoren en in onze fabrieken, maar dat is gelukt. Ons laboratorium NutriControl in Veghel was wel even een uitdaging, maar alles is volgens de regels blijven doordraaien.” Het jaar daarvoor liep de omzet van Agrifirm wel flink achteruit. De '2019 dip' werd vooral veroorzaakt door een aantal grote uitbraken van dierziekten, de vogelgriep in Nederland en de varkenspest in Polen en China. Daarnaast spelen ook de krimpende marges voor de Nederlandse veeteelt. Kleinsman: “Door allerlei stikstofmaatregelen staan veehouders hier steeds meer onder druk. Dat voelen wij ook als veevoederproducent.”

De afgelopen 20 jaar heeft Agrifirm ook te maken gehad met allerlei internationale aankopen en afstotingen. Maar de technische integratie van de bedrijven loopt goed, aldus Kleinsman. Vooral het vinden van de juiste antwoorden op nieuwe strategische vragen is de nieuwe uitdaging: “Ik kwam binnen met de opdracht om de finance organisatie opnieuw in te richten, terwijl we ons bevinden in turbulente wateren. De agrarische sector is in beweging. Een krimpende markt in Nederland, de transitie naar een toekomstbestendig landbouwsysteem. Boeren moeten investeren, terwijl het perspectief lastig is. En ondertussen hebben we ook nog een groeiende wereldbevolking die gevoed wil worden.”

Welke strategische rol heeft Kleinsman als CFO in deze dynamiek?: “Wij hebben vanuit de finance organisatie een heel duidelijk onderscheid gemaakt tussen de strategische horizon 1 – alles binnen nu en vier jaar – en de horizonnen 2 en 3, vanaf 2024. Voor horizon 1 is het belangrijk dat wij onze proposities voortdurend blijven differentiëren op een manier die recht doet aan de verschuivende variaties binnen het agrarische bedrijf. Voor onze feed- en mengvoerproducten en onze feed-additieven, de specialties, is Azië een hele grote groeimarkt. Maar ook in Latijns-Amerika zijn we druk. Dichterbij, in Polen, Hongarije en Spanje verkopen we feed en specialties naast elkaar. Voor België en Nederland is het de vraag: hoe gaan we om met de krimpende markt? Efficiency, kosten reduceren waar het kan, marges vergroten, verbeteren – dat zijn eigenlijk de belangrijkste thema’s voor nu, naast het neerzetten van circulaire concepten.”

Schaken op twee borden in de eiwittransitie
De uitdagingen voor horizon 2 en 3 liggen voor Agrifirm meer op het vlak van positiebepaling in de transitie van dierlijk eiwitten naar plantaardige eiwitten. Kleinsman: “De eiwittransitie en het inrichten van circulaire concepten, welke rol moet Agrifirm daar in nemen? Als je die vraag in een ‘h1 omgeving’ neerlegt, komt er niet heel veel van terecht.” Mensen zijn daar gewoon druk met de boel draaiende houden. Dus we hebben een apart team ingericht met mensen die alleen maar nadenken over innovatie en een connectie proberen te leggen met venture capital bedrijven die willen investeren in agriculture. Wij kunnen daar als coöperatie waarde creëren, omdat wij zoveel boerenleden hebben en kennis van de praktijk. Voor venture capital partijen is het fijn om te weten of al die startups met mooie plannen ook een beetje aansluiten op de sector. En wij willen heel graag weten welke innovaties interessant zijn voor onze leden en hoe we kunnen meedoen.”

Nederland scoort binnen Europa vrij hoog als het gaat om de hoeveelheid dierlijke proteïne als onderdeel van onze totale voedselconsumptie. Hoe kijkt Kleinsman naar de transitie in de verschillende markten van Agrifirm? “In de westerse wereld is ongeveer 60% van onze proteïne dierlijk en 40% plantaardig. We zien een trend dat we toe gaan naar een 50/50 verhouding, misschien wel naar 40/60. We zien ook dat er een verschuiving gaande is aan de consumentenkant, maar die gaat niet overal even snel.”

Sterker nog, Kleinsman ziet ook een tegengestelde ontwikkeling, met name in werelddelen waar men vegetarisch eet, not by choice, maar om redenen van geldtekort. Veel mensen in die positie zullen volgens haar eerst nog streven naar een transitie richting de consumptie van dierlijke eiwitten. Agrifirm volgt alle ontwikkelingen op de voet en kijkt welke positie de coöperatie het beste kan innemen. “We zijn een gemengd bedrijf en schaken dus eigenlijk op twee borden in de eiwittransitie. We zitten sterk op veevoer, maar vanuit onze akkerbouwtak proberen wij ook te kijken wat we als coöperatie kunnen betekenen op plekken waar wordt gekozen voor akkerbouw.”

De markt is nu nog zo zeer in beweging dat het lastig is om harde voorspellingen te doen. "We zitten nog echt in de exploratiefase. Zodra we meer inzicht en gevoel hebben over wat gaat komen, komen we bij de vervolgvraag: als dit de trends zijn in de markt, wat wordt dan voor onze leden het verdienmodel? Gaan we mee in de trends? En wat betekent dat voor de coöperatie?”
Los van trends in de markt voert Agrifirm ook een corporate social responsibilities beleid gericht op eerlijk verdienmodel voor de voedselmakers: “Wij streven naar een ‘sustainable foodchain for future generations’. Maar de sector moet wel geld blijven verdienen, anders kan de benodigde innovatie niet worden gefinancierd.”

Tracking and tracing
Een van de uitkomsten van de strategische review die in 2020 werd gemaakt binnen de coöperatie was dat de buitenlandse regio’s van de Royal Agrifirm Group en de commerciële organisaties aldaar meer eigen ruimte moesten krijgen: Kleinsman: “We zijn erg tevreden over het strategisch plan dat er nu ligt, een model waarin regio’s hun eigen ‘must-win-battles’ definiëren. Daaromheen hebben we een structuur gebouwd van tracking and tracing. Elk kwartaal kijken we met elkaar of de doelen zijn gehaald. Loopt het allemaal nog zoals het plan was? Dat meten we zowel kwalitatief als kwantitatief. Vaak zie je dat mooie strategieën een jaartje in de kast liggen te verstoffen, maar bij Agrifirm blijven wij er strak aan vasthouden. We weten constant wat er speelt en waar eventueel moet worden bijgestuurd. Soms blijkt dat een bepaald inzicht niet helemaal juist was. Soms gaan we veel sneller vooruit dan gepland. Het tracking and tracing loopt ontzettend goed. De regio’s houden ons bij de les.”

Kleinsman heeft ook een virtuele Profit and Loss (P&L) in het leven geroepen om de voortgang in de internationale additievenbusiness continu te kunnen monitoren: “De regio’s in het buitenland vormen de grootste groeifactor binnen onze strategie, dus ik vond het belangrijk om dan ook de verantwoordelijkheid in de regio leggen, want daar wordt het werk gedaan. Tegelijkertijd is het van belang dat wij centraal kunnen zien hoeveel er over de hele wereld wordt verdiend en dat de afstemming rondom gepatenteerde producten soepel verloopt. Ontwikkelingen in verschillende regio’s houden ons scherp op wat er zou kunnen gebeuren in de andere markten, zodat we gelijk mee kunnen doen als dat nodig is. Het Nederlandse boerenbedrijf is al vrij efficiënt ingericht en geconsolideerd, maar in de Chinese markt hebben we nog heel veel te bieden, bijvoorbeeld als het gaat om producten en programma’s om de effectiviteit van het landbouwbedrijf te verhogen en om antibiotica te vervangen.”

Zelfsturende finance clusters
Toen Kleinsman aankwam als CFO bij Agrifirm trof ze een vrij klassieke, hiërarchisch ingerichte finance organisatie – met een paar grote vacatures aan de top. “Ik kreeg het advies: ‘kijk het eerst even aan en ga niet meteen alle vacaturen invullen’. Dit was een heel goed advies, want gaandeweg kwam ik erachter dat ik een minder hiërarchische organisatie wilde. Dus toen zijn we begonnen met het idee van zelfsturende clusters. Zo hebben we groep die zelfstandig de Financial Reporting en Management Accounting doet. En een andere club voor Tax en Treasury. Weer een ander team zorgt voor de managementrapportage, en het inrichten van de Record to Report omgeving in SAP. En weer een ander clubje is verantwoordelijk voor Mergers and Acquisitions. Door het zo te doen kun je ook functies uit Apeldoorn weghalen en beter verdelen. M&A hebben we nu bijvoorbeeld bij België neergelegd. En in het cluster Tax & Treasury zit iemand uit China, die ook business controller is.”

Kleinsman heeft inmiddels de platte organisatie die ze ambieerde, maar wel met focus. “Alle clusters hebben één rapportagelijntje naar mij. Dat is overzichtelijk. En begin dit jaar hebben we ook besloten om de managementlaag Noordwest-Europa ertussenuit te halen. Hiermee kwam niet alleen de finance organisatie beter in beeld, maar ook de verschillende businesses. Toen hebben we gezegd: ‘Goh, laten we ook controllers zoeken voor de commerciële businesses en niet per regio’. Daarbij zijn functiecombinaties tot stand gebracht voor de commerciële clusters Arable en Ruminants en EMEA, waarin Tax, Treasury en M&A bij elkaar komen.”

Met het interessanter maken van functies probeert Kleinsman ook om haar financial talenten met ambitie een stuk ontwikkeling te bieden: “Ik heb zelf bij een groot bedrijf gewerkt waar je heel veel carrièrekansen krijgt. Binnen een kleinere organisatie is het soms lastig om die perspectieven te bieden. Mijn vraag was: hoe krijg ik het voor elkaar dat collega’s zich kunnen ontwikkelen zonder dat ze meteen naar een ander bedrijf moeten? Bij Agrifirm bieden wij die kansen wel. Je doet eerst vijf jaar Tax & Treasury en daarna kun je doorgroeien in een andere functie in Management Accounting of Financial reporting, afhankelijk van je interesse. We proberen werknemers allerlei verschillende ontwikkelingsmogelijkheden aan te reiken, ook internationaal – of je mij nou wil opvolgen of ergens anders CFO wil worden. Het is hartstikke leuk om te zien dat mensen enthousiast zijn. Collega’s gaan elkaar helpen. En je krijgt ook minder fingerpointing, want mensen begrijpen meer van elkaar wat er in de andere wereld speelt.”

Toekomst van de sector
Agrifirm heeft een goed jaar achter de rug. Kleinsman: “In 2019 waren de inkoopresultaten niet om over naar huis te schrijven, maar in 2020 is dat wel weer bijgetrokken. De vraag is nu: wat gebeurt er met onze klanten als de prijzen zo zwaar onder druk blijven staan als ze nu? De voedselprijzen zijn de laatste 40 jaar nauwelijks verhoogd in Nederland. Terwijl de inflatie natuurlijk ook voor boeren geldt naast het terugverdienen van (sustainability) investeringen. De maatschappij wil heel graag hoogwaardige producten en lage prijzen, maar de rekening wordt continu teruggelegd bij onze leden. Dat is soms wel zuur.”

Aan welke knoppen kan de sector zelf draaien? “Er wordt geëxperimenteerd met het verkorten van de ketens. Je ziet in Nederland een opkomende beweging van consumenten die rechtstreeks naar de boer gaan om vlees, kaas, eieren en groenten te kopen. Dat is een goede ontwikkeling, maar het is nog wel kleinschalig. Bijkomend voordeel van direct bij de boer kopen, is dat het meer bewustwording genereert over de agrarische sector.” En dat is wel nodig, volgens Kleinsman: “We kunnen niet enerzijds zeggen: ‘dierenwelzijn staat hoog in het vaandel’ en tegelijkertijd niet willen betalen voor diervriendelijke oplossingen”. Gelukkig zie ik dat steeds meer mensen beseffen dat de mogelijkheden van de boer ook afhankelijk zijn van consumentenkeuzes. Daar moeten we elkaar echt in vinden. Goed naar elkaar luisteren, begrip krijgen voor elkaars positie.”

Agrifirm probeert als coöperatie steeds meer een rol te spelen in de toenadering tussen de consument en de sector: “De laatste jaren wordt dit ook wel verwacht vanuit de leden. Wij zijn als coöperatie met 10.000 leden in de agrarische sector ook wel een serieuze gesprekspartner voor departementen. Dat wil alleen niet zeggen dat er ook altijd iets wordt gedaan met ons advies. De ambtenarij is ook ontzettend afhankelijk van de politieke kleur van de regering. Als je een ambtenaar of departement overtuigd hebt, heb je nog niet de Tweede Kamer overtuigd.”

Rewarding omgeving
Voor Kleinsman, zelf een boerendochter, is Agrifirm een ‘rewarding omgeving’ om in te werken. Na jarenlang over de wereld te hebben gereisd, woont ze nu weer op het platteland, precies daar waar ze ooit is geboren. “Het boerenbedrijf van mijn ouders is niet meer actief, maar het is zo geweldig om terug te zijn op deze plek. De cirkel is wel rond ja.” Zelf hoopt ze over tien jaar echt een antwoord te hebben op de vraag welke toekomst er is voor Nederlandse landbouw. Ook hoopt ze dat er tegen die tijd meer respect is voor de agrarische sector. “Hoe fijn zou het zijn als we met zijn allen een goed inkomen kunnen genereren om op een deugdelijke sustainable manier landbouw en veeteelt te bedrijven? Hoe inventief kunnen onze leden zijn om de eiwittransitie concreet te maken, circulaire landbouwconcepten vorm te geven en de het begrip tussen boeren en de maatschappij te vergroten?” Volgens Kleinsman hangt het antwoord op deze vragen ook af van de ruimte die de sector krijgt van de politiek. “Om natuur in stand te houden heb je het boerenbedrijf nodig. Als het goed is gaan landbouw en natuur hand in hand. Dat heeft het honderden jaren gedaan in ieder geval. Dus laten we niet doen alsof boeren geen functie hebben. Zelf denk ik dat er een hele mooie toekomst mogelijk is voor de agrarische sector ook vanuit een duurzaam en circulair perspectief."