Meer autoritair leiderschap aub

Het is tegenwoordig onvoorstelbaar: een baas die regeert per decreet, nul inspraak. Werknemers die braaf de hun toegewezen taak uitvoeren en verder weinig aandacht krijgen, of het moet gaan om strenge controle. Hoewel enkele decennia geleden de normaalste zaak van de wereld, staat het lijnrecht tegenover de huidige dominante ideeën over leiderschap. Leiders faciliteren, ondersteunen en inspireren. Controle is vervangen door vertrouwen, verantwoordelijkheid wordt verplaatst naar beneden, teams organiseren zelf hun werk.

Werknemers willen tegenwoordig meer dan alleen opdrachten uitvoeren, zegt Ralf Knegtmans, managing partner van executive search bureau De Vroedt & Thierry. “Talenten willen niet alleen maar implementeren wat anderen hebben bedacht. Ze willen meedenken en invloed hebben. Bij bedrijven waar dit niet kan, gaan de echte talenten niet werken.”
Een baas moet toptalenten kunnen boeien en binden hij moet in staat zijn te motiveren en mobiliseren. Een moderne leider creëert de randvoorwaarden, waarbinnen anderen kunnen excelleren, zegt Knegtmans: “Het gaat altijd om de kernvraag: krijg je mensen in beweging. Waarom spring je voor de ene leider door een brandende hoepel en voor de andere niet.” De dwang van een autoritaire leider verliest het hier op lange termijn van de verleiding van de inspirerende leider.

Negatieve bijsmaak

Maar betekent dit dat de autoritair leider daarmee uitgespeeld is? Nee, zegt Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen. “Autoritaire eigenschappen hebben een negatieve bijsmaak, maar zijn niet altijd slecht. Dat een leider een richting uitzet, daar is niet veel mis mee. Het is een sociaal wenselijk beeld dat hiërarchie fout is. De effectiviteit van een bepaald soort leiderschap is afhankelijk van de situatie. Een ideale vorm bestaat niet. Wat werkt verschilt per land, bedrijf of fase waarin de organisatie zit, blijkt uit onderzoek.” Knegtmans: “Er is geen universele leider voor elke situatie. Er zijn wel situaties waar autoritair leiderschap minder past.”

Lees ook: “Employee engagement begint bij top”

Concepten als dienend en transformationeel leiderschap zijn op zich niet nieuw, zegt Aad de Bruijn, leiderschapscoach en managing partner van Leadership Matters. Waar de insteek zo’n twintig jaar geleden ideologisch van aard was, is die nu meer en meer functioneel: “Bedrijven distribueren verantwoordelijkheden naar beneden, want als je alles in de cockpit bepaalt, ben je echt te laat om in te springen op nieuwe ontwikkelingen. Hiervoor is ook een vorm van continu veranderen nodig. Dit vraagt om veel aanpassings- en lerend vermogen binnen de organisatie. Als leider sta je in dienst van de groep en moet je de bedding hiervoor bieden.”  

Autoritair leiderschap soms functioneel

Toch vindt De Bruijn dat de benadering van leiderschap tegenwoordig te eenzijdig is. Volgens hem is er te weinig aandacht voor de kwaliteiten en noodzaak van autoritair leiderschap: “Mijn persoonlijke mening is dat er niets mis is met autoritair leiderschap als het functioneel is, dus gericht op het grote doel van de organisatie. In mijn visie hebben leiders op dit moment naast verbindende juist autoritaire eigenschappen nodig.”

Dit heeft te maken met de grote transformaties of nieuwe werkmethodes waar veel bedrijven mee bezig zijn. Dit vraagt meer van een leider dan we beseffen, zegt De Bruijn: “Er bestaan allerlei mooie theorieën en boeken over. Maar eerst geldt: ga het maar eens doen. Het zijn enorme transities die heel veel vragen, van de werknemer, maar vooral van de leider.” En over de resultaten is lang niet iedereen enthousiast.

Neem het aanpassingsvermogen dat van teams wordt verlangd. De Bruijn “Je vraagt mensen andere dingen te doen dan ze tot nu toe deden. Dat raakt aan fundamentele sociale behoeften als status, zekerheid en relevantie. Een leider moet dus zorgen dat werknemers de veiligheid en beddding voelen om snel te kunnen leren en ook fouten te maken. Deze zogenoemde psychological safety is van enorm belang binnen alle high performing teams, blijkt uit onderzoek van Google. Om dit soort teams te laten functioneren moet een leider verbindend en empathisch zijn, maar ook stevig en assertief. Als iemand de psychological safety bedreigt, heb je die kwaliteiten nodig om in te grijpen en de veiligheid te herstellen. Als die basis weg is, werkt het niet meer.”

“Veel mis bij zelfsturende teams”

Bij het zelfsturende team, het concept waar de autoritaire leiderschapsfiguur ver vanaf staat, is de rol van de leider in feite belangrijker dan gedacht, zegt De Bruijn. Het probleem: “Mijn ervaring in de praktijk is dat bij dit soort teams gigantisch veel mis gaat. Het concept is mooi, maar velen hebben geen idee wat het vraagt.” De eisen aan de teams om echt zelfsturend te worden zijn hoog: “Je moet elkaar scherp houden, de standaard hoog houden, zorgen dat je gericht blijft op het hoofddoel van de organisatie en de stevigheid hebben om te kunnen incasseren. Als het niet loopt, wie is dan de leider die dat gaat adresseren? En hoe zorg je dan dat de verantwoordelijkheid wel bij het team blijft liggen?” Het is een “volwassenwordingsproces”, zegt De Bruijn.

Stoker beaamt de taaiheid van dit soort veranderprocessen: zelf promoveerde ze al in de jaren ’90 op zelfsturende teams en leiderschap. Organisaties vragen zich volgens haar onvoldoende af welk probleem de inzet van zelfsturende teams moet oplossen. Stoker: “Kies je ervoor omdat het modern is of omdat het een oplossing is?” En loopt het stroef, dan raakt het topmanagement ongeduldig en gooit al snel het bijltje erbij neer om weer een nieuwe verandering door te voeren.

Mensgerichte kant

De nadruk in het denken over leiderschap ligt ook volgens Stoker tegenwoordig op de mensgerichte kant. Dat is niet zomaar: “We weten uit onderzoek dat het werkt om aandacht aan je werknemers te besteden en ze verantwoordelijkheden te geven.” Maar bij de vele ideeën en concepten die langskomen mist ze soms de nuance. “Dan komt er weer een managementhype voorbij, die het op dat moment dan helemaal is. Als onderzoeker zeg ik: ‘Dit klopt niet, want of dit werkt is afhankelijk van de situatie, de organisatie of bijvoorbeeld het land waarin je actief bent.’ Er is een groot verschil tussen effectief leiderschap in een universiteit en in een koekjesfabriek.”
De Bruijn spreekt van “wishfull thinking”. We willen maar al te graag iets met concepten als zelfsturende teams of faciliterend leiderschap: “Autoritair leiderschap is een gereedschap dat je kunt inzetten. We moeten oppassen kwalificaties te gebruiken die het als iets verkeerds neerzetten.”

Ook blijkt dat de woorden in deze discussie niet altijd op een lijn zitten met de daden. Ondanks alle aandacht voor de mensgerichte kant van leiderschap, is de autoritaire kant helemaal niet verdwenen. Stoker deed onderzoek naar de invloed van de financiële crisis op leiderschap. Wat bleek: er was een toename te zien van directief en sturend gedrag: “In het onderzoek laten we zien dat het een logische reactie is dat leiders na een crisis directiever worden. Bij een bedrijf in crisis gaat men niet de zaken delegeren en het de mensen daar laten uitzoeken. Managers nemen de touwtjes weer strak in handen. Die keuze is dus heel menselijk, maar of het ook verstandig is, is een tweede.”

Directiever dan gedacht

Daarnaast bestaat er een verschil tussen hoe leidinggevenden hun eigen stijl zien en hoe hun werknemers dit ervaren. In een onderzoek onder leden van zelfsturende teams bleek dat werknemers hun teamleiders directiever vonden dan dat de teamleiders over zichzelf aangaven. Bij de vraag hoe coachend die teamleider was, bleek dit precies omgedraaid, vertelt Stoker. Leidinggevenden denken al gauw dat  gewenste gedrag te vertonen, maar teamleden ervaren nog steeds behoorlijk directief leiderschap.

In welke situatie zijn autoritaire eigenschappen functioneel? Binnen een crisis kan directief leiderschap soms nodig zijn, zegt Knegtmans. “Dan is er de tijd niet voor een leider die eerst alles gaat afstemmen. Bij een turnaround of reorganisatie is het vaak beter een leider te hebben die wat korter door de bocht is.” Stoker: “Delegeren is niet altijd goed. Ik noem wel eens het voorbeeld van de operatiekamer in een ziekenhuis. Daar heb je heel directe autoritaire lijnen, waarbij het heel duidelijk is wie de baas is. Er is geen ruimte voor het delegeren van verantwoordelijkheden. Er zijn situaties waarin het cruciaal is om snel te handelen.”

Variëren in leiderschap

Leiders moeten dus kunnen switchen. Ze moeten constant inschatten waar de situatie om vraagt en bepalen welk gedrag hierbij hoort. Het is voor leiders heel goed mogelijk om zowel menselijk als directief te zijn. Leiderschap is iets waar je in moet kunnen variëren, denkt Stoker: “Dat is een heel andere opvatting dan bepalen wat goed leiderschap is en wat niet.” Wat werkt kan ook per individu verschillen: “Het ene teamlid heeft veel sturing nodig, de andere raakt juist vermoeid door een coachende leider.” Behalve de situatie inschatten is het nodig dat een leidinggevende het eigen gedrag goed kan inschatten. Dat is dus niet een leider die zichzelf overschat en denkt alles zelf te kunnen. Knegtmans: “Zo’n Trump die de mist ingaat met dat inreisverbod. Als hij nou een goede jurist in zijn team had gehad.”

En zelfs als je als leider goed op je plek zit, kan binnen een nieuwe fase van het bedrijf toch weer een andere vorm van leiderschap nodig zijn. En dat blijkt voor leiders in bedrijfsleven maar zeker ook in de politiek nog wel eens lastig te zijn. Stoker: “Sommige leiders doen op tijd een stap terug. Maar dat vereist dat je naar jezelf moet kunnen kijken en jezelf afvragen of je nog wel het middel voor het einddoel bent. Vaak is dat dan niet meer het geval. Wat ooit verfrissend was, kan later verstikkend werken. Maar vaak blijven topmanagers toch nog lang zitten.”