Verhoog de succesratio van veranderprogramma’s

Grote verandertrajecten zijn notoir moeilijk te realiseren. In zijn bekende boek Leading Change stelde veranderingsmanagement-goeroe John Kotter dat de kans van slagen slechts 30 procent is. Als je in een vliegtuig stapt en de kans is 30 procent dat je veilig op je bestemming aankomt zou je niet echt lekker zitten.

De auteurs van het boek Beyond Performance 2.0, een update van hun boek uit 2011, stellen dat het ook anders kan. Scott Keller en Bill Schaninger van adviesbureau McKinsey & Company, beloven een aanpak die de kans van slagen verhoogt van 30 procent naar bijna 80 procent. De crux zit hem erin de nadruk van het veranderprogramma evenveel te leggen op performance als organizational health.

Het zachte gebeuren 

Dat klinkt als een open deur, maar uit hun uitgebreide onderzoek blijkt dat de menselijke kant weliswaar vaak genoemd wordt door leiders, maar lang niet zoveel aandacht krijgt als nodig is. Zij tonen met hun onderzoek niet alleen aan dat het cruciaal is, maar leggen ook heel precies uit wat leiders concreet kunnen doen om te slagen in ‘het zachte gebeuren’.  

Zorg voor enkele quick wins in de beginfase. Dat helpt om momentum te creëren.

De toppresteerders in organizational health creëren drie keer zoveel aandeelhouderswaarde, claimen Keller en Schaninger op basis van hun data. Wanneer leiders 50 procent van hun inspanningen in de zachte kant investeren, leiden ze hun bedrijven veel vaker naar een betere performance.

Zoals Louis Gerstner tussen 1993 en 2002 deed bij het toen matig presterende IBM. Gerstner richtte zich op het afbreken van bureaucratie én het veranderen van een arrogante mindset naar een mindset van continu leren. De marktkapitalisatie van Big Blue groeide van 29 naar 168 miljard dollar tijdens Gerstner’s termijn als topman.

Een tegenvoorbeeld is Atari dat zo gericht was op de financiële performance dat de bestuurders signalen miste dat de organizational health verziekt aan het raken was. Alle talenten vertrokken naar concurrenten en Atari verloor haar positie als marktleider.

Lights, camera, action!

Het veranderproces dat Keller en Schaninger voorstellen bestaat uit vijf fasen:
1. Aspire: Waar willen we naar toe? 
2. Asses: In hoeverre zijn we hiervoor klaar? 
3. Architect: Wat hebben we nodig om er te komen? 
4. Act: Hoe managen we het traject ernaartoe?
5. Advance: Hoe blijven we verbeteren? 

Het verandertraject begint met de ambitie van de onderneming. Waar liggen kansen? Wat zijn de meest waardevolle klantsegmenten? Hoe staat het met de delivery (health)? Dan volgen de strategische doelen: Waar ligt onze passie om te winnen? Welke managementpraktijken hebben we nodig om dit te realiseren?

Zoveel mensen als mogelijk

Wanneer je zowel je performance als health doelen duidelijk formuleert, heeft je verandertraject drie keer zoveel kans om te slagen. Betrek bij het formuleren van je doelen zoveel mensen als mogelijk. Interview je senior business leiders en vaktechnische experts. Zorg dat je duidelijk boven tafel krijgt welke rollen en vaardigheden noodzakelijk zijn en het meeste waarde toevoegen.   

De volgende stap is erg moeilijk, maar wel cruciaal. Een beroemd citaat van Einstein is dat we problemen niet kunnen oplossen met dezelfde mindset waarmee we ze gecreëerd hebben. Ook in  organisaties zitten ingeslepen gewoontes en manieren van denken die je veranderdoelen tegenwerken.

Een leider die niet eerst zijn eigen hachje waagt kan moeilijk van zijn mensen vragen hetzelfde te doen.

Die wil je koste wat het kost omvormen tot een mindset die juist helpt de doelen te realiseren. Bijvoorbeeld, een manager die gelooft dat informatie macht is, zal dit niet delen en er juist op blijven zitten. Wanneer je hebt besloten een open cultuur na te streven waarin informatie vrijelijk gedeeld moet worden, heb je dus een probleem in de executie.

Ja, het omvormen van mindsets is geen exacte wetenschap. Dat geven de auteurs ook toe. Het doel is echter niet perfectie, maar continu fijnslijpen en verbeteren. 

In de aspire-fase heb je een lange termijn visie bepaald. Nu breek je dit op in doelen voor de middellange termijn. Wat wil je in de komende 12-18 maanden bereiken? Dit moet geen grote gok zijn waarmee je alles op het spel zet, maar ook geen incrementeel plan dat te dicht zit op de huidige situatie.

Momentum creëren 

De beste plannen zijn uitdagend, maar wel haalbaar. Definieer dan een portfolio van te nemen initiatieven en bepaal de volgorde van uitvoering. Zorg voor enkele quick wins in de beginfase. Dat helpt om momentum te creëren. Pak ook een aantal heilige huisjes aan, zodat mensen weten dat je serieus bent.

De plannen voor de verschillende initiatieven dienen geschreven te worden door de mensen die ze gaan implementeren. Dat geeft commitment. Dan volgt de reallocatie van middelen. Dit is extreem uitdagend. Managers laten niet graag hun toppresteerders gaan.

Dit gevecht is wel zeer de moeite waard. Bedrijven die succesvol talent en kapitaal wisten te realloceren bij grote schaal veranderprogramma’s, hadden een 3,6 keer grotere kans van slagen. 

Communicatie

Bij de uitvoering van het veranderplan is het cruciaal dat mensen geloven in het veranderdoel. Onderschat dit niet: 44 procent van de leiders die Keller en Schaninger interviewden zeiden dat ze bij een volgend traject meer tijd zouden besteden aan het communiceren van het veranderverhaal.

Verhalen werken goed omdat ze behalve feiten ook emoties overbrengen. Klassieke verhalen over concurreren en overleven zijn niet langer genoeg. Medewerkers willen ook horen over de impact op de maatschappij, de klant, de gemeenschap. Bedenk dus het verhaal dat je wilt vertellen en vertel het.

Een opmerking over kostenbesparing verandert dan al snel in: ‘We raken allemaal onze baan kwijt’.

Als je het niet doet, zullen mensen hun eigen verhaal bedenken. Een opmerking over kostenbesparing verandert dan al snel in; ‘we raken allemaal onze baan kwijt’. Een voorbeeld van een change story van een retailer begint bij hoe trots de directie is op de fysieke aanwezigheid van de winkelketen.

Maar het is niet genoeg. Het doel is om de meest bewonderde omnichannel speler te worden. Hoe? Door de focus te leggen op challenging leadership, competitive insight en operational discipline. De leider die het verhaal vertelt, voegt er idealiter nog aan toe wat het voor hem persoonlijk betekent.

Wanneer je erin slaagt de boodschap op alle niveaus over te brengen, neemt de kans van slagen toe met maar liefst 5,5 keer. 

De Act-fase

Ga in de uitvoeringsfase niet te snel, adviseren de auteurs van Beyond Performance 2.0. Je hebt de volledige aandacht nodig van het hele veranderteam. Begin met een pilot die de appetite for change kan bevorderen wanneer hij succesvol is. Maar pas op! Één succesvolle pilot is niet genoeg.

Dat ervoer Achmea bij een groot transformatietraject in de health divisie. Het succes bleek te danken aan het talent en de invloed van een topmanager, maar Achmea slaagde er tot veel later niet in dat succes te dupliceren. Draai daarom een dubbele pilot. De eerste als proof of concept en de tweede om de schaalbaarheid te testen. 

Begint verandering altijd aan de top? Zeker, stellen Keller en Schaninger. Wanneer medewerkers zien dat de leiders zeer betrokken zijn, zullen ze meer geven om de veranderagenda. Bovendien, een leider die niet eerst zijn eigen hachje waagt kan moeilijk van zijn mensen vragen hetzelfde te doen.

De invloed van de leider kan een enorme impact hebben.

De auteurs vertellen over een leider die ze ontmoette die nul meetings met klanten had gehad terwijl dit een van de belangrijkste health doelen was. Leiders laten zien hoe goed eruit ziet en werken hard aan diepgaande zelfverbetering. Bedenk daarom drie acties waarmee je aangeeft dat dingen gaan veranderen.

Ga zelf in de winkel staan, schrap je beloning of ontsla mensen die niet in de cultuur passen. Kies acties die zichtbaar zijn en in lijn met de belangrijkste veranderdoelen. De invloed van de leider kan een enorme impact hebben. 

Voor een leider die een grootschalig veranderprogramma begint, blijft het een sprong in het diepe. Maar door de focus te leggen op in dezelfde mate performance en health heb je wetenschappelijk gezien de beste kans van slagen.