Had premortem Lidl de grote ERP-flop kunnen besparen?

Vooral bij grote it-projecten gaat het vaak mis. De Nederlandse Belastingdienst is een bekend voorbeeld van een organisatie die voor honderden miljoenen het schip is ingegaan. Ook andere overheidsorganisaties hebben de afgelopen jaren grote projecten zien mislopen.

Half miljard euro schade bij Lidl

Mislukkingen zijn natuurlijk niet voorbehouden aan de overheid. Zo moest discountsupermarktketen Lidl vorig jaar een groot ERP-project staken. Schade: naar verluidt een half miljard euro. Het grootste probleem zou achteraf zijn geweest dat Lidl vast wilde houden aan zijn bestaande processen en dat het systeem van SAP dat het wilde gebruiken hierop moest worden aangepast. Dit leidde tot slechte prestaties van de software en oplopende kosten.

Daarbij zou de communicatie niet goed zijn geweest. De problemen die de nieuwe software moest oplossen waren niet goed besproken tussen de it-afdeling van Lidl en degenen die het moesten uitvoeren. Hoe kunnen dit soort mislukkingen worden voorkomen? Een manier is om vooraf een grondige risico-analyse te doen. Maar het is de vraag of dat de echte pijnpunten wel aan het licht kan brengen.

Obstructie en gebrek aan loyaliteit

Tim Koller, partner bij McKinsey in New York, denkt van niet. “De start van een project is meestal het moment van grootste harmonie tussen teamleden. Het te berde brengen van problemen kan dan overkomen als een soort obstructie en een gebrek aan loyaliteit. Onderzoek laat zien dat de meeste mensen bang zijn om zich uit te spreken en problemen met een plan te benoemen.”

Hij stelt daarom een andere aanpak voor. Bedrijven moeten hun teams vragen zich vooraf een voorstelling te maken van hoe een project achteraf is mislukt. Hij noemt dit een 'premortem'. Het zorgt ervoor dat een team meer zicht krijgt op de mogelijke struikelblokken en leidt tot minder misplaatst zelfvertrouwen.

Kristallen bol

De consultant geeft een voorbeeld uit de praktijk. Een technologiebedrijf rolde een geavanceerd analysesysteem uit. “Voor de start van een project verzamelde de projectleider het team in een zaal en vroeg ze om met een kristallen bol zes maanden in de toekomst te kijken. Slecht nieuws: het project was geflopt. De projectleider vroeg elk teamlid op te schrijven waarom het was mislukt. Na drie sessies werden de mogelijke valkuilen duidelijk zichtbaar.”

Wat waren de grootste problemen die aan het licht kwamen? Die hadden te maken met de organisatie en de cultuur, aldus Koller. En laat dat nou ook precies zijn waar het bij Lidl mis ging.

Had het supermarktconcern met een premortem dan een half miljard euro aan schade kunnen voorkomen? De premortem-methode is nog relatief onbewezen, maar het biedt wel een denkrichting hoe teams ruimte kunnen scheppen voor het broodnodige kritische denkvermogen.