Toen Michael Schuller in april 2019 begon als CFO van Joolz, aanbieder van design kinderwagens, stapte hij niet in bij een bedrijf dat financieel comfortabel achterover kon leunen. De basis stond er, maar er waren op meerdere fronten tegelijk kwetsbaarheden. Juist daardoor draaide zijn rol vanaf dag één niet alleen om cijfers, maar ook om focus, discipline en het aanbrengen van structuur in een organisatie met veel energie en ideeën.

Beginnen in een bedrijf dat nog niet af was
Toen Schuller in 2019 begon als CFO, kwam hij terecht in een situatie waarin het bedrijf financieel en op de balans vrij strak stond: “Dus er moest niet heel veel misgaan, anders zat je meteen in cashflowproblemen. Het bedrijf was ook nog vrij jong. Finance & Control waren op zich wel georganiseerd, maar op vlakken als marge management, risicomanagement, fiscaliteit en allerlei andere basiszaken was het echt nog onvoldoende volwassen.”

Die eerste periode van zijn CFO-schap was daardoor meteen intensief. “De eerste jaren werden we eigenlijk direct met de neus op de feiten gedrukt. We kregen te maken met verschillende uitdagingen die allemaal impact hadden op cashflow. Dan merk je hoe belangrijk het is om niet alleen te kijken naar wat er commercieel mogelijk is, maar ook naar wat je financieel aankunt.”
Daarmee werd Schullers rol automatisch breder dan alleen finance in de klassieke zin. “Samen met de CEO en het MT lag de focus heel sterk op het aanbrengen van focus in de strategie. Het was een jong bedrijf, met veel business development-achtige ideeën. Iedereen zag kansen, iedereen wilde ergens naartoe. Op zichzelf waren dat allemaal goede initiatieven, maar je kunt niet alles tegelijk doen als je echt wilt groeien. Dan moet je keuzes maken en dingen in stappen doen.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026: ‘Clarity in Chaos’ – Leonore van Waaij (CFO van Roamler): “Scenarioplanning is altijd belangrijk geweest, maar nu zie ik het echt als een kompas.”

Joolz koos eigen positie
Die keuzes moesten ook passen bij een merk dat zich anders positioneerde dan concurrenten. Schuller: “Ik denk wel dat Joolz in zekere zin in de slipstream van Bugaboo is ontstaan. Bugaboo had al laten zien dat er in die markt iets te halen viel. Alleen hebben zij veel sterker op techniek gezeten, terwijl Joolz meer inzette op design en gevoel.”

Dat verschil zie je volgens hem nog steeds terug in de strategie van beide merken. “Bugaboo keek veel meer naar sustainability vanuit CO2 en techniek, terwijl wij daarnaast veel meer op social purpose zitten. Hoe ondersteunen wij ouders in een toch al best lastige fase van hun leven? En ook: hoe kunnen we iets betekenen voor ouders die het financieel minder breed hebben? Hoe kunnen we ook kinderen die in armoede opgroeien, een goede eerste start geven?”

Groei is durven kiezen
Volgens Schuller kwam de echte versnelling pas op gang toen Joolz zijn strategie veel scherper formuleerde. “We zijn eigenlijk begonnen bij de vraag: hoe zien wij groei voor ons, en waar kan dat het snelst? Dan kom je al snel uit op een aanpak via landen en nieuwe producten. Markten op het Europese continent kun je relatief snel openen, daar zijn de investeringen vaak nog overzichtelijk. Een nieuw product ontwikkelen kost tijd en geld – je moet echt fors investeren. Daarom zijn we echt begonnen vanuit productdenken, en van daaruit naar landen gaan kijken.”

Dat leidde tot concrete keuzes. “Met de cashkrapte die we hadden, moesten we heel nuchter zijn. We hadden bijvoorbeeld twee comfort strollers en hebben gezegd: we doen er één. En in bepaalde markten gaan we wel actief inzetten, in andere nog niet.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

Schuller leerde dat de markt voor kinderwagens ook een eigen geografische dynamiek kent: “Je ziet dat de klassieke kinderwagen zoals wij die kennen vooral een Noord-Europees product is. Ga je zuidelijker of stedelijker, dan zie je veel meer vraag naar compactere oplossingen.”
Dat inzicht werd uiteindelijk een van de grote groeiversnellers. Schuller: “Een belangrijk deel van ons succes kwam van de buggy, de Aer. Dat was een product dat je in een seconde kon inklappen, dat licht was en dat je in een stad als Amsterdam letterlijk op je schouder kan nemen als je op vierhoog woont.”

De geografische strategie werd uitgestippeld na degelijk marktonderzoek: “Spanje en Engeland hebben we relatief snel gedaan, omdat de investering daar relatief laag was en uit onderzoek bleek dat we daar snel konden groeien. Andere markten, zoals Zweden, Italië, Amerika en China, hebben we in eerste instantie bewust op een lager pitje gezet.”
De stap naar Amerika, die later zou komen, vergde veel overtuigingskracht. “Wij hebben de board daar echt in moeten meenemen. Amerika is gewoon een aparte markt. Je hebt andere technische eisen, andere wetgeving, een andere tijdzone. Je hebt ook lokaal personeel nodig en bovenal is Amerika geografisch gezien een erg groot land met een hoge mate van verstedelijking. Niet iets dat je er zomaar even bij doet.”

Net op tijd klaar voor corona
Een ander speerpunt was e-commerce. “Dat kanaal was bij ons nog vrij onontwikkeld”, blikt de CFO terug. “Daar hebben wij direct op ingezet. Onze e-commerce director, die later ook director in de Bugaboo Group werd, heeft enorm geholpen om dit kanaal op te bouwen.”
Die investering leek achteraf van onschatbare waarde. “Wij hadden Salesforce net live – vlak voordat corona uitbrak. Salesforce is een forse investering, maar toen in maart 2020 alles dichtging, hadden wij dus wel een werkend e-commerceplatform. Met name in Duitsland werd toen nog heel veel besteld.”

Schuller noemt het zonder aarzelen een van de redenen waarom Joolz relatief goed door de eerste coronamaanden kwam. “E-commerce is echt een deel van onze redding geweest. Of in ieder geval de reden dat we niet failliet zijn gegaan. Wij hebben relatief vrij weinig steun nodig gehad – en het resultaat ten opzichte van 2019 gelijk weten te houden. Dat was toen ongeveer 30 miljoen euro omzet.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Vincent Toolan (CFO Mollie): “Backward- en forward-looking finance zijn uiteindelijk twee kanten van dezelfde medaille.”

Sindsdien is het hard gegaan. “In vijf jaar tijd hebben we echt een stevige groei gerealiseerd, van zo’n 15 tot 20 procent per jaar. En wat daarbij mooi was: EBITDA groeide direct mee, omdat je je vaste kosten op een gegeven moment sneller dekt. Afgelopen jaar hebben we afgesloten op 77 miljoen.”

Die combinatie van groei en betere winstgevendheid maakte het bedrijf ook strategisch aantrekkelijker. “Je zag dat we niet alleen harder groeiden, maar dat het model ook gewoon beter ging werken. Dat gaf ons als managementteam ook meer ruimte om na te denken over de volgende stap.”

Het verkoopproces
Die volgende stap diende zich in 2023 aan, toen Joolz actief de markt opging. Schuller: “We zijn toen zelf een verkooptraject ingegaan en hebben het bedrijf in de etalage gezet.” Van heel veel partijen bleven er uiteindelijk drie over: “Dat waren allemaal strategic partners. Bedrijven uit de sector en geen private equity-partijen. Door de hoge rente was private equity toen ook gewoon minder actief en financiering duur.”
Het uiteindelijke bod dat door een van de partijen werd gedaan bleek niet toereikend. Schuller: “We kwamen er toen niet uit op de prijs en werd er besloten om het proces te stoppen. Dat was best lastig, want wij als managementteam zaten er toen al vier, vijf jaar. Wij wilden eigenlijk ook verder.”

Juist in die fase heeft het management zijn stempel nadrukkelijker op het bedrijf gezet. “Wij hebben toen bij de aandeelhouders afgedwongen dat we alleen wilden blijven als er serieus geïnvesteerd werd in purpose. Samen met een externe partij hebben wij toen onze missie, visie en purpose ontwikkeld. Die zat heel erg op social sustainability.”

Dat ging verder dan alleen een mooi verhaal. “We hebben bijvoorbeeld een B Corp-traject gedaan en zijn een samenwerking aangegaan met Stichting Babyspullen die ouders helpt die het financieel moeilijk hebben. Daar wilden wij echt iets in betekenen. Een percentage van onze omzet wordt dus apart gezet om onze sociale verantwoordelijkheid concreet te maken.”
Volgens Schuller was dat ook intern essentieel. “Als je zegt: jongens, we gaan volgend jaar 30 miljoen doen, dan denkt niemand intrinsiek: goh, daar ga ik harder van lopen. Dus we zijn bij medewerkers gaan ophalen: wat vind jij belangrijk, waar krijg jij energie van, waar wil jij aan bijdragen? Dat bleek de sociale kant van sustainability.”

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Rob Lanen (CFO van Interstellar): “Als CFO moet je scherpe keuzes maken, want je kunt een euro maar één keer uitgeven.”

Waarom de deal uiteindelijk wel lukte
Dat Joolz uiteindelijk bij Bugaboo terechtkwam, komt volgens Schuller ook doordat de context veranderde. “Bugaboo was inmiddels zelf overgenomen door Mubadala Capital. Dat was eind 2024. Toen kwam er beweging. In februari hebben we het traject opgestart.”

Dat leidde uiteindelijk tot een deal. Maar daarmee ook tot zijn eigen vertrek als CFO. “Ik vind de markt voor kinderwagenmarkt heel interessant. Je hebt met omnichannel te maken, dus met zowel retails alsmet e-commerce als met grote Market Places, zoals bijvoorbeeld Amazon – en dat dan ook nog eens in veel verschillende landen, en met een supply chain die potentieel grote impact kan hebben. Dynamisch dus. Maar Bugaboo had al een CFO – en ik ben bij Joolz wel gewend geraakt aan een brede finance rol. Naast finance en IT was ik de afgelopen jaren ook verantwoordelijk voor supply chain. Mijn CEO gaf mij echt een rol waarin we het samen deden. Je bent dan niet alleen de financial, maar echt mede aan het sturen.”

De komende maanden kiest Schuller bewust voor rust, reflectie en leuke dingen doen met zijn kinderen, die net het huis uit zijn. “Ik ga vanaf volgende maand even wat gas terugnemen. Reflectie is niet onbelangrijk. In de tussentijd ook hier en daar wat gesprekken voeren met mensen. Puur ter inspiratie. Ik kijk er na uit om na deze periode weer een stevige nieuwe uitdaging aan te gaan. Het liefst bij een mooie purpose-driven onderneming.”

Lees ook op CFO.nl: Ferdinand Spierenburg (CFO/COO MR MARVIS): “Groei creëren zonder de controle te verliezen.”