Michel Lamie (CFO Achmea): “We streven naar een operationeel resultaat van 700 miljoen per jaar in 2025.”

Binnen fusiebedrijf Achmea konden de losse onderdelen in het verleden behoorlijk hun eigen koers varen. De tijd van deze 'vlootstrategie' is voorbij. Ook de financiële functie wordt getransformeerd om – binnen de diversiteit van het bedrijf – meer eenheid te brengen. Het concern richt zich nu al ruim een jaar onder de noemer '1Finance' op de verdere transformatie van de financiële functie, een programma waarvan CFO Michel Lamie verwacht dat het tot 2025 zal duren.

'De Onderlinge Brandassurantie Sociëteit over de Kantons Franeker, Bolsward en Dronrijp'
In 2011 vierde verzekeraar Achmea  in het Friese dorpje Achlum (540 inwoners) het tweehonderdjarig bestaan van het bedrijf. Het evenement herinnerde iedereen eraan dat Achmea een enorm rijke historie heeft. Ooit is het bedrijf opgericht als coöperatieve verzekeraar, met de oudmodische naam 'De Onderlinge Brandassurantie Sociëteit over de Kantons Franeker, Bolsward en Dronrijp'.

Daarmee is het bedrijf de oudste voorloper van de vele onderlinge verzekeringsmaatschappijen die in een groot aantal fusiestappen tot Achmea zijn uitgegroeid: de Achlumse verzekeraar kwam terecht in Avéro, dat in 1992 met FBTO en Centraal Beheer tot de AVCB Groep fuseerde, die zelf weer drie jaar later samenging met Zilveren Kruis. Dit fusieproduct ging Achmea heten, en vormt in de woorden van de huidige CFO Michel Lamie 'het fundament van het huidige bedrijf'. Later kwam daar nog onder andere Interpolis bij. Inmiddels is het bedrijf de grootse verzekeraar van Nederland, gemeten naar premie-inkomsten (ruim 20 miljard euro in 2021) en klanten (10 miljoen in Nederland).

De bedrijfsonderdelen hebben lange tijd een grote mate van zelfstandigheid gehad. Nog niet zo lang geleden voerde Achmea een 'vlootstrategie', met 'bedrijven binnen een bedrijf', elk met een eigen merk, een eigen gezicht en eigen bestuurders. Belangrijkste voordeel: alle merken konden hun eigen marketing doen, niet gehinderd door concern-regels. Grootste nadeel was evenwel dat de kostensynergie beperkt bleef doordat elk bedrijf zijn eigen overhead met zich meedroeg. 

Eén Achmea
Begrijpelijk dat Achmea om deze sub-optimalisatie tegen te gaan steeds meer afstand begon te nemen van de 'vlootstrategie'. Inmiddels is het zelfs zo dat het concern er juist prat op gaat dat het 'één Achmea' is.
Niet in de zin dat het een verzekeraar is die zich op één marktsegment richt. Integendeel zelfs. Het concern is zowel de grootste zorg- als schadeverzekeraar van Nederland – en een van de grootste levens- en pensioenverzekeraars en asset managers. Het biedt aanpalende financiële diensten (bancaire diensten bijvoorbeeld, via Achmea Bank). Het verkoopt z'n producten zowel direct online (dochter InShared is zelfs uitsluitend online actief) als via andere kanalen – vooral via aandeelhouder Rabobank en in mindere mate via assurantietussenpersonen. En het richt zich zowel op de zakelijke als de particuliere markt, niet alleen in Nederland maar ook in Duitsland, Australië, Canada, Griekenland, Slowakije en Turkije.

Die diversificatie wil Achmea behouden, zegt Lamie: "Je bent minder kwetsbaar dan wanneer je je alleen richt op één deelmarkt. Ook zijn de kapitaalvereisten voor een gediversificeerde verzekeraar lager dan voor een gespecialiseerde. Terecht dat je minder risicokapitaal hoeft aan te houden: iemand die in het ziekenhuis ligt, kan moeilijk schade met z'n auto maken. De kans dat je op alle verzekeringsproducten tegelijk schade maakt, is minder dan wanneer je maar één product hebt." Ook gelooft Achmea dat het meer 'impact' bij klanten kan hebben – waarover straks meer.
Ondanks de diversiteit heeft Achmea wel een duidelijk profiel: het bedrijf wil een breed georiënteerde financiële dienstverlener zijn, met één overkoepelende visie annex 'purpose’, één missie, gedeelde waarden en strategie.

BEATS
Het bedrijf heeft als purpose 'duurzaam samenleven'. Lamie:"We willen daarbij marktconforme financiële prestaties boeken, maar daartoe beperken we ons zeker niet. Bij alles wat we doen richten we ons op de lange termijn. Daarom is duurzaamheid voor ons ook zo belangrijk. We zijn er primair voor om waarde toe te voegen voor onze klanten – in lijn met onze coöperatieve verleden, maar we willen ook nadrukkelijk een maatschappelijke rol spelen." Duidelijk dus waarom Achmea ernaar streeft alleen te beleggen in bedrijven die een transitiestrategie hebben in lijn met het Akkoord van Parijs, en waarom het de CO2-voetafdruk van de beleggingen in bedrijven in 2040 wil terugbrengen naar nul. Duidelijk ook waarom het bedrijf initiatieven steunt om de schulden in de maatschappij terug te dringen, zoals SchuldenlabNL en de Nationale Schuldhulproute.

De missie richt zich op 'grote maatschappelijke vraagstukken' in vier domeinen: 'gezondheid dichterbij' (vandaar initiatieven als Hartwacht, waarbij patiënten zelf thuis metingen doen en een cardioloog op afstand meekijkt), 'slimme mobiliteit' (bijvoorbeeld via verzekeringen voor deelauto's), 'onbezorgd wonen en werken' (zo ondersteunt Achmea bedrijven in hun gezondheidsbeleid) en 'inkomen voor nu, straks en later' (denk aan advies aan bedrijfspensioenfondsen en aan particulieren om weloverwogen financiële keuzes te maken).

De waarden laten zich samenvatten met het acroniem BEATS, dat staat voor 'Bevlogen, Eigentijds, Ambitieus, Trots en Slagvaardig'. De strategie, ten slotte, wordt met de leuze 'de kracht van samen' uitgedrukt. "We streven naar synergie binnen heel Achmea. Niet alleen aan de kostenkant; we willen door samenwerking ook groei en innovatie bereiken." Bijvoorbeeld door de diensten van de een te combineren met die van de ander – denk aan de verkoop van verzekeringen via bancaire kanalen, een voor de hand liggende manier om de 'impact bij klanten' te vergroten. Daarnaast noemt Lamie de digitalisering, het ESG-beleid en de datastrategie. "Denk ook aan de samenwerking van Zilveren Kruis en ons vastgoedbedrijf Syntrus Achmea Real Estate & Finance. Samen ontwikkelen zij woonconcepten voor ouderen, waarvan ‘zorg aan huis’ deel uitmaakt."

Tropenjaren
Om de vlootstrategie achter zich te kunnen laten, heeft Achmea ook diverse maatregelen genomen om die eenheid in de diversiteit te brengen. In de eerste plaats door de activiteiten van de 'back office' te bundelen en te centraliseren zonder dat dit ten koste ging van de verkoop en marketingactiviteiten van de 'front office'. Even googlen leert dat het concern omstreeks 2000 al volop bezig was met stroomlijning van de organisatie en interne integratie, met een resultaatverbeteringsprogramma 'Topfit', bedoeld om de operationele kosten terug te dringen en de ingewikkelde juridische structuur van de groep te vereenvoudigen.

Naarmate de digitalisering in de samenleving voortschreed, werd ook steeds duidelijker dat ook de 'front office' aan een ingrijpende onderhoudsbeurt toe was. Eind 2013 zette Achmea bedrijfsbreed de reorganisatie 'Versnellen & Vernieuwen' in, die moest leiden tot zowel meer klantgedrevenheid en slagvaardigheid als tot lagere kosten – en die leidde tot het vertrek van 4.000 medewerkers. De digitale transformatie van het bedrijf begon met een periode van buffelen om de wildgroei binnen de IT-huishouding tegen te gaan. "Een lastige fase", citeerde in 2020 het blad Management Scope Achmea-cio Ton van der Linden over zijn tropenjaren 2010-2014. Na 2014 wierp al dat werk z'n vruchten af. Toen kon Achmea ertoe overgaan steeds meer informatie aan klanten te ontsluiten en werden omnichannel-verkopen makkelijker. Daarna kwam een periode waarin de overgang naar de cloud en digitaliseren van de manier van werken centraal stonden.

1Finance
Ook de finance-afdeling werd onder handen genomen. Zo kwam er in 2012 een programma 'Samen Beter voor Minder' om de finance functie binnen Achmea te transformeren 'van informatie naar inzicht en impact'. Nu richt het concern zich al ruim een jaar onder de noemer 1Finance op de verdere verandering van de financiële functie (alleen al in Nederland 650 medewerkers), een programma waarvan Lamie verwacht dat het tot 2025 zal duren. Hij is er trots op dat dit vooral met eigen medewerkers wordt gerealiseerd en dat het Achmea op de kaart zet als aantrekkelijke werkgever voor financials.

"Medewerkers binnen de financiële functie krijgen toegang tot gemeenschappelijke data, zoals de naam al aangeeft. Een andere belangrijke reden waarom het 1Finance heet is dat we de instroom en doorstroom binnen de financiële functie willen bevorderen vanuit een gemeenschappelijke aanpak." Zo kijkt Achmea in toenemende mate naar financiële rollen in plaats van specifieke functies binnen finance. Die rollen zijn breder gedefinieerd: iemands die een bepaalde rol op zich kan nemen – lees: bepaalde activiteiten vervullen – kan in allerlei functies worden ingezet en makkelijker carrière maken binnen het bedrijf, is de gedachte. Training en ontwikkeling van medewerkers wordt daarmee ook eenvoudiger.

Verder is het 1Finance-programma ook opgezet om te kunnen voldoen aan de eisen van IFRS 9 (waardering financiële instrumenten) en 17 (waardering verzekeringscontracten), waar verzekeraars vanaf 2023 aan moeten voldoen. Enorm ingewikkeld, maar Achmea heeft van de nood een deugd gemaakt door dit aan te grijpen om systemen en processen te vernieuwen en versnellen. Zo worden de werkstromen voor rapportages verbeterd en gedigitaliseerd, wordt de uniformiteit van data vergroot, worden 'controls' geautomatiseerd en wordt data-analytics op een hoger plan getild. De stuurinformatie wordt toegankelijker gemaakt via dashboards waar medewerkers makkelijk bij kunnen en zelf allerlei analyses uitvoeren. Ook wordt de stuurinformatie verbreed met niet-financiële informatie, zodat Achmea z'n beslissingen om te verduurzamen beter kan onderbouwen en sturen.

Een ander onderdeel betreft de balansoptimalisatie. "Wij zijn daar ver mee. Onze operationele winst en solvabiliteit zijn in de afgelopen jaren voortdurend verbeterd – we streven naar een operationeel resultaat van 700 miljoen per jaar in 2025. Als je er dan ook in slaagt dat geld vrij te spelen, dan kun je dat inzetten voor investering in autonome en niet-autonome groei. Wij richten ons nu op een vrije kapitaalgeneratie van 500 miljoen per jaar. Dat kan alleen als we onze balans van 90 miljard verder optimaliseren. Voor ons is dat zeer belangrijk, zoals voor alle verzekeraars. Cruciaal zelfs."