Nog veel winst te behalen met Lean binnen Shared Services

Bij Lean / Kaizen (continuous improvement) gaat het erom om continu procesverbeteringen aan te brengen om zo te komen tot een hogere kwaliteit, lagere complexiteit en lagere kosten. Kenmerkend voor Lean is dat alle medewerkers betrokken zijn, iedereen wordt gemotiveerd om kleine verbeteringen voor te stellen. Dit gebeurt zeer regelmatig, dus niet slechts eens per maand of kwartaal. Daar zit ook gelijk het belangrijkste verschil met de dagelijkse praktijk binnen veel shared services organisaties. Het zogenaamde “continuous improvement” komt vaak niet goed uit de verf, meestal doordat alle aandacht uit gaat naar het voldoen aan de afgesproken service level agreements met de business.  

Lean toepassen binnen Shared Services

De volgende Lean methodes zijn bijzonder nuttig en praktisch toepasbaar binnen Shared Services: 

1. Begin met het einddoel in gedachten

Lean is het meest effectief indien het Shared Services management start met de definitie van een duidelijke strategie. Dit biedt de Shared Services organisatie een startpunt voor het identificeren van verbeterinitiatieven  evenals een toetsingsmiddel voor de vergelijking van verschillende initiatieven. De belangrijkste vraag hier bij is: Hoe kunnen we bijdragen aan het behalen van onze strategie?

2. Analyseer de waardeketen van het begin tot het einde 

Durf buiten de grenzen van de Shared Services organisatie te kijken. Door end-to-end te denken voorkom je sub-optimalisatie binnen je eigen silo. Neem bijvoorbeeld een HR Shared Services organisatie welke substantiële overuren draait om de loonadministratie op te zetten voor nieuwe werknemers. Het grootste probleem hierbij is dat de informatie veelal incompleet of te laat wordt  aangeleverd. Om de kosten binnen de Shared Services organisatie weer op pijl te krijgen zal er samen met de business gekeken moeten worden naar de oorzaken achter de incomplete of te late informatie en de oplossingen die hiervoor geboden kunnen worden.

3. Betrek de gehele Shared Services organisatie bij het verbeterproces

Dit punt wordt nog te vaak vergeten. Op de werkvloer weet men vaak prima welke zaken wel en niet goed gaan en wat hier aan verbeterd kan worden. Door de gehele organisatie bij het verbeterproces te betrekken en een podium te bieden voor alle lagen binnen de organisatie kunnen vaak pragmatische verbeteringen worden doorgevoerd die soms dezelfde week al resultaat laten zien.

Optimaliseer de efficiency binnen finance én bedrijfsbreed
Bent u van plan van Lean Management of Lean Six Sigma in te voeren in uw organisatie. Dan is de cursus Lean voor Financials onmisbaar voor u. Ontdek in twee dagen de essentials van Lean management en de enorme potentie van Lean Accounting. Meld u direct aan.

4. Zorg voor proces KPI’s op alle niveaus, ook voor dagelijkse aansturing

Lean vereist een heldere managementstijl die samen gaat met het effectief communiceren door behulp van visuele middelen. Denk hierbij aan KPI’s welke duidelijk zichtbaar zijn op de werkvloer en daarmee inzicht geven in de dagelijkse  doelstellingen en prestaties. Zo zou een Finance Shared Services organisatie op dagelijkse basis het aantal gedisputeerde facturen kunnen rapporteren om facturatieproblemen vroegtijdig op te sporen en de impact op het werkkapitaal te beperken. 

5. Blijf focussen op een efficiënte uitvoering van processen

Zoals de term Kaizen (continuous improvement) al beschrijft zal er blijvend gefocust moeten worden op het verder verbeteren van de efficiëntie binnen Shared Services. Dus ook tijdens dynamische periodes zoals herstructureringen, fusies en overnames, outsourcingstrajecten en de altijd drukke jaarafsluiting. Veel Shared Services organisaties vergeten dit, vaak veroorzaakt door beperkte beschikbaarheid van het Shared Services management en een top-down verbetercultuur.

Succesfactoren

Er kunnen enkele succesfactoren geïdentificeerd worden die bijdragen aan een succesvolle toepassing van Lean binnen Shared Services organisaties: 

• Integreren van verbeteringsdoelen in service level agreements 
• Het op regelmatige basis organiseren van Kaizen / Lean sessies
• Creëren van incentives voor medewerkers om procesverbeteringen te realiseren
• Beleggen van eigenaarschap voor continue verbetering binnen de Shared Service organisatie: naast het benoemen van proceseigenaren is het van groot belang dat alle mensen op de werkvloer op een structurele wijze een rol krijgen bij het verbeteren van de processen
• Actief uitdragen door het Shared Services management dat Lean een mentaliteit/cultuur en continue werkwijze is die gewaardeerd wordt

Een aantal voorbeelden uit de praktijk

De volgende praktijkvoorbeelden maken nog explicieter wat Lean te bieden heeft.

Finance: Maandafsluiting

Een Fortune 500 bedrijf heeft recentelijk tegelijkertijd een nieuw ERP systeem en Sarbanes-Oxley aanbevelingen geïmplementeerd. Het samengaan van deze twee activiteiten zorgde voor een aanzienlijke hoeveelheid controles en vertragingen tijdens de maandafsluiting. Als gevolg hiervan liep de maandafsluiting uit van 7 naar 17 werkdagen wat elke maand invloed had op meer dan 500 FTE’s. Om dit te verhelpen maakten de projectteams gebruik van 4 Lean toepassingen: (1) documenteren van het huidige proces, (2) verplaatsen van procesonderdelen die voor het eind van de maand uitgevoerd kunnen worden, (3) herstructureren van activiteiten op het kritieke pad en eliminatie van activiteiten die geen waarde toevoegen, (4) onderzoeken en elimineren van de oorzaken achter de fouten die gecorrigeerd dienden te worden. Na minder dan een maand werd de maandafsluiting weer in 7 werkdagen uitgevoerd. Na verdere verbeteringen is deze zelfs teruggebracht naar 5 werkdagen.

Inkoop: Inkoopproces

Een Fortune 100 bedrijf had als doel de doorlooptijd van inkooporders te reduceren. De 3 tot 6 weken in de beginsituatie zorgden voor vertragingen op projecten of additionele acties om de aanmaak van een inkooporder te versnellen. Door data te verzamelen en de waardeketen van het proces uit te tekenen bleek dat verplichte aanbestedingen het proces met gemiddeld 2 tot 3 weken vertraagden, ook wanneer de leverancier al op voorhand bepaald was. Ook bracht de analyse naar voren dat inkooporders gemiddeld 5 tot 28 goedkeuringen vereiste. Dit leidde tot het definiëren van nieuwe inkoopprocessen en het terugbrengen van het aantal vereiste goedkeuringen tot maximaal 8. Dit alles resulteerde in een significante reductie van de doorlooptijd voor inkooporder naar 1 tot 2 weken en elimineerde jaarlijks meer dan 10.000 werkuren.

Informatietechnologie: Helpdeskproces

Een Fortune 500 bedrijf ondervond een stijging in het aantal helpdesk tickets dat ontstond wanneer het eerste contact niet tot een oplossing leidde. Om dit probleem aan te pakken werd een Kaizen workshop georganiseerd waarin werd gestart met het uittekenen van de waardeketen om de wachttijden en doorlooptijden beter te begrijpen. Een Pareto grafiek werd opgesteld met betrekking tot het type en de hoeveelheid helpdesk tickets. Het team analyseerde deze en definieerde op basis daarvan additionele trainingen om meer aanvragen tijdens het eerste contactmoment te kunnen behandelen. Het aantal geëscaleerde tickets werd met 18% verminderd wat resulteerde in een jaarlijkse besparing van $1 miljoen.

Conclusie

De vermelde voorbeelden laten zien dat er veel waarde zit in het systematisch werken aan procesverbeteringen doormiddel van Lean. Het realiseren van efficiënte en kwalitatief hoogwaardigde processen is niet alleen een korte termijn gewin voor de Shared Services organisatie maar ook een voorwaarde voor succes door de business op de middellange termijn. De druk voor shared service organisaties om kosten en doorlooptijden te reduceren lijkt alleen maar toe te nemen, Lean kan hierbij een uitkomst bieden. De uitdaging voor Shared Services organisaties is om na te gaan hoe “Lean” zij nu eigenlijk zelf zijn . Ofwel op welke wijze kunnen zij aantonen dat continue waardecreatie integraal onderdeel is van de bedrijfsvoering. Indien dit niet het geval is valt er voor hen met Lean nog veel winst te behalen.

De auteurs: 

Katrien Bewaert – Finance Consultant (Accenture Strategy)

Kevin Schierhout – Finance Consultant (Accenture Strategy)