“Nooit managers nodig”

“Wie heeft er onlangs iets gedaan op basis van de onderbuik?” Allard Droste vraagt het de zaal op Jaarcongres Finance Transformation. Slechts enkele vingers gaan de lucht in. “We doen zoveel met het hoofd. Maar de beste besluiten komen hier vandaan”, zegt Droste, wijzend op zijn onderbuik.

Allard Droste is ondernemer. Maar ooit begon hij in de corporate wereld, waar hij al snel directeur van een werkmaatschappij werd. “Fantastisch”, vond hij dat. Maar op een bepaald moment merkte hij dat hij veel bezig was met vergaderen. De klant en de medewerkers zelf zag hij steeds minder. “We huurden een bureau in om medewerkers- of klanttevredenheid te meten. Ik sprak niemand meer zelf.”

Droste houdt van korte lijntjes en besloot het roer om te gooien. Hij kocht het Rotterdamse metaalbedrijf Aldowa, op basis van dat onderbuikgevoel. In eerste instantie bleek dat geen goed besluit. De onderneming stond er niet goed voor. Maar dat was niet het ergste. Droste: “Waar ik het meest van schrok, was de cultuur. Het was heel traditioneel en hiërarchisch bedrijf, bijna feodaal. Overal zat controle op. De jongste medewerker had 32 dienstjaren. Werknemers met nieuwe ideeën, waren binnen een week weg.”
Het personeel maakte op de kersverse ondernemer geen vrolijke indruk. Er moest iets veranderen: “Dat kan toch niet waar zijn. Ik dacht: ‘Het is 2007. Werk moet leuk zijn.’” Drost begon zaken anders aan te pallen en startte met twee dingen waarden: vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid. “Die twee gaan bij mij samen. Ik zie niet waar dit mis kan gaan”, zegt Droste. 

Iedereen krijgt sleutel

Droste gaf iedereen de sleutel van het bedrijfspand. “Dit is vanaf nu ook jullie gebouw. Doe ermee wat je wil”, zei hij. Men verklaarde hem voor gek. Vertrouwen moet je verdienen, vinden veel mensen. Droste: “Maar als je onbezoldigd vertrouwen geeft, krijg je dat voor 100 procent terug.” Diefstal vind bij hem niet plaats. En mensen werken eerder 50 dan 40 uur, vertelt hij.

Hiernaast gaf hij zijn personeel dus meer verantwoordelijkheid. Want is het niet gek dat er zo’n groot verschil bestaat tussen thuis en werk, vraagt Droste zich af. “Thuis runnen we een heel huishouden, brengen we kinderen naar school, regelen een oppas, of gaan sporten. Op werk behandelen we medewerkers als kinderen en komen er allerlei processen en managers bij kijken. Natuurlijk gaat het weleens fout, maar mensen kunnen zoveel meer dan we denken.” Natuurlijk duurde het wel even voordat de werknemers deze vrijheid ook echt begonnen te nemen. Ze waren bang ontslagen te worden als ze een fout maakten, zegt Droste. Maar nu ervaren ze veel vrijheid. "Ze kunnen doen wat ze willen. Daar krijg je blije werknemers van."

Gezamenlijke droom

Omdat het gevaar bestaat dat de ene werknemers links gaat en de andere rechts, laat Droste personeel ook meedenken over het beleid. Binnen bedrijven gaat het dan al snel over een missie of visie. “Maar op de werkvloer snappen soms niet waar dat over gaat”, zegt Droste. In plaats daarvan heeft het bedrijf een gezamenlijke droom over waar het in 2020 wil staan. “Ik heb aan mijn medewerkers gevraagd: ‘Waar worden jullie blij en trots van en waar willen jullie in 2020 staan? Medewerkers kunnen zo’n vraag heel goed beantwoorden. Ze kwamen met concrete punten over waar we dan willen zijn. Die droom, geformuleerd in acht punten, hangt bij ons op een banner in het pand. Doordat het ook hun droom is, weten mensen iedere dag waarom ze komen, zijn ze gemotiveerd en weten ze welke beslissingen ze moeten nemen.”
Ook spreken de medewerkers iedere dag tien minuten met elkaar, vertelt Droste. Staand beantwoordt iedereen vier vragen: wat ging er gister fout, wat ging er goed, wat is er vandaag te doen en wat zou er vandaag fout kunnen gaan? Ook deze vragen bieden sturing bij de besluitvorming. 

Geen managers

Droste zegt nooit managers nodig te zullen hebben. Al loopt hij door de groei wel tegen de grenzen aan. Droste: “Als je niet meer samen in één kantine kan zitten, is de groep te groot om op die manier te sturen”, zegt Droste. Zijn oplossing: deel de organisatie op in losse units, om hierbinnen op dezelfde manier te blijven werken. Want grote bedrijven die alle 20.000 medewerkers op dezelfde manier behandelen, daar gelooft hij niet in.

Verandering is hard nodig denkt Droste. Want uit onderzoeken blijkt steevast het ongeluk van personeel: “Tweederde van de werknemers gaat met weinig of geen plezier naar het werk. En dat terwijl we verwachten dat bedrijven iedere dag sneller en creatiever worden, met meer waarde voor de aandeelhouder.” Bovendien is het zo dat de medewerker steeds minder doet en de manager steeds meer. Burnouts voor leidinggevenden liggen op de loer. Terwijl medewerkers juist blij worden als ze meer verantwoordelijkheid krijgen, zegt Droste.

Maar is dit model toepasbaar bij elk bedrijf? “Absoluut”, zegt Droste. Het draait niet om welke business het is, het draait om de manier waarop mensen met elkaar omgaan, hoe de manager het personeel behandelt en hoe medewerkers individueel omgaan met hun eigen verantwoordelijkheid.

Trots

Tien jaar na de aankoop van het bedrijf is Droste trots. Hij is trots op de verandering die het groeiende bedrijf doormaakte, van toeleverancier tot gevelspecialist in de bouw. De gevelplaten zijn onder andere gebruikt in de Markthal, Station Utrecht en het Internationaal Gerechtshof. Maar nog veel meer is hij trots op de manier waarop de organisatie functioneert: “Ik heb geen afdelingen, geen functieprofielen, geen functioneringsgesprekken, geen hoofd inkoop, geen HR, geen vaste werktijden, er wordt nul vergaderd. En er is geen autorisatieschema. Iedereen kan en mag alles van mij. Grote aankoop of niet. Er komt geen handtekening aan te pas.”